杨春雁 摄

　　嘉宾介绍：

　　王会良 ，博士，男，毕业于天津大学管理学院，现为中国石油集团经济技术研究院院级专家、高级经济师。

　　主要从事企业战略、市场竞争分析等方面的研究工作，主要关注成品油销售领域。先后参与并主持有关指标体系、石油市场、海外石油市场、库存风险、石油价格等十余项课题，先后在《国际石油经济》、《中国总会计师》、《世界石油工业》、《国际经济合作》、《中国石油报》、《石油商报》、《加油站服务指南》等报刊发表十余篇文章。

杨春雁 摄

　　以下为嘉宾演讲内容：

　　各位领导、各位专家、各位朋友，大家上午好。非常感谢有这个机会和大家一起交流，尤其是有关下游的一些相关问题。我拿到《中国石油石化》杂志本次论坛题目时，首先想到的是成品油销售企业的竞争困局。竞争是一个果的问题，因是什么?竞争的因首先是市场发生了变化，客户发生了变化。在这两个变化之后产生的是企业应对竞争的方式的变化。

　　我主要从三个方面讲一下整个成品油销售企业如何应对竞争困局的问题。首先是市场变化。2013年3月，我国出台了新的成品油价格调整机制。2013年价格调节机制造成的一个结果是价格到位率不再是考核指标，说明我国的成品油已经基本市场化了，已经达不到国家的限价标准了。

　　我国的炼油能力是快速增长的、快速扩张的，未来几年还有大幅度的扩张之势。中石化傅成玉董事长称，炼化产业的产能过剩可能比钢铁行业还要严重。整个成品油炼化未来对我们将产生很大的压力。今年1月，我带队在辽宁省跑了十几个地区进行调研，主要是产业销售调研。不管是渔业、煤炭、钢铁、矿石、运输，我见到的全部是减量因素，尤其是产业消费是大幅度下降的趋势。汽油方面虽然实现了增长，但是整体增速是降低的。

　　我国消费的柴汽比在逐渐下降。过去，冬天负10、负30号柴油在东北地区会用的很多。调研中发现，今年0号柴油得到大量的应用，大型货车采取0号柴油。天然气、燃料乙醇、电动汽车……现在的替代能源也对成品油销售企业产生了非常显著的影响。

　　另一方面，我们可以看到，整个国家的成品油内外贸易平台运作已经开始了。两大集团所属的海外贸易平台迅速发展，我国石油对外依存度逐步提高。内外贸的交易量比较多，一些地方石油的现货市场逐渐壮大，今年争取恢复原油期货，对未来成品油市场会产生显著影响。这种变化后，成品油消耗企业怎么做呢?

　　这种情况最重要的结果是造成了供过于求的市场形态基本成立，从2008年开始确立。这种供过于求的市场状态已经出现了，我们认为可能会出现局部过剩。成品油全面的进出口今年非常多，明年有很大的一部分。

　　从国外来看，这几年周边国家的市场化改革的步调和机会所需要的前提条件，都是在几年时间内完成的。这种市场成品油改革需要具备一定的条件，我们判断这几年实现成品油安全市场。怎么应对这个情况?首先应该进行这种情况体系的建设。成品油销售企业要对整个的市场变化非常敏感，必须对信息进行精确把握。

　　在省级公司应该做到竞争情报信息的利用。如何做到知己知彼，百战不殆?因为前期更多的是大家重视增量市场，在这种增量市场下有一个好的情况：不管市场的参与主体是谁，大家都在抢增量市场一部分。这种情况下是你好我好大家都好，不管我的量涨还是我的效益涨。但是市场增速减缓之后、市场降低之后，大家已经在抢存量市场。这个时候已经刀光剑影了，最重要的不再是对长期的预测，不再从增量市场预测，重要的是短期的预测行为。

　　我记得看《汉武大帝》，汉武帝决定对匈奴决战时说，“现在到了攻守一行的时候了。”整个市场转向供过于求，是整个市场未来竞争的前提条件发生了改变。竞争到底出现了什么样的变化?

　　首先从国际上看，美欧的销售企业走过了三个历程，竞争层次和规模不断提升。到现在为止，拥有成品油批发的企业已经有277家，加油站中石油、中石化占50%。中石化现在是“大象开始在跳舞”，它一直积极地做，适应现代的整个行业形态的改变。中海油“初生牛犊不怕虎”，更多侧重批发，是轻型的模式，市场措施非常灵活，比如在广东推行的现货气价。

　　地炼是什么状态?叫做“邻家有女初长成”。大家设想一下，是不是有一家地炼企业就在等着这个政策?所以说，如果哪家企业真是等这个政策，那它不可能生存到今天，它能够存在必有其存在的道理。经过国企和自身的内部便利，地炼企业已经摘下了落后的帽子。如果一家企业不重视产品质量，那么它一定生存不久。这种情况下，我认为地炼一定会转变成为中国成品油市场的第四极。

　　这是我们对市场的判断，竞争最终在成品油销售领域走向了零和博弈。我所得就是你所失，这是非常激烈的状态。这种情况下，成品油销售企业要怎么做?我调研的时候曾经和销售企业说过，想当初这个客户怎么围着你转的，现在这个市场形态下就应该你怎么围着客户去转。在市场变化之后、竞争变化之后，再看该怎么去做。

　　竞争的变化不在于环境，而在于自身，要从自身发现多种机会。我们提到财务角度的价值提升机会。要增收，要降本，要增效，还有混合所有制、独立第三方的运作。比如孚宝公司，把专业的事情交给专业的公司去干。CLH物流公司是西班牙最大的油品物流服务商，一个小时之内可以在全国任何一个地方提油，大大增加了社会效率。

　　在其他的应对之策里，还要探讨渠道的策略。成品油销售企业更多的是自主经营，这是前期发展的情况。在现在的形态下，品牌经营的道路到了重新规划、重新考虑的时候了。品牌定位顾客，顾客是分层多种的，有都市顾客、乡村顾客、高速公路顾客等。顾客是否在统一的品牌之下、用统一的牌子做，是要考虑的问题，可以以道达尔为例。还有产品的组合，如怎么卖低端和高端的汽油，怎么卖汽油和非油，如何去组合有一种科学的计算、科学的规律在里面。

　　怎么去做策划、做营销?PDCA循环思想是一个一系列的闭环，应该是往上走的。定价的策略是思考怎么完美定价，要通过几步。最后要知道，成品油销售量从国外的发展来看，一定是有一个顶的。现在只是增幅的下降，普遍到顶端就是一种增量。整个销售量下降之后，成品油销售企业如何确保自身的效益，可能就要寻找新的蓝海市场。这里要有突破性的创新之路。

　　关于创新，包括新型的商业模式设计，其他类似突破式的创新。销售企业也有实现更新的创新的想法，但必须重新考虑自己有什么资源。对于石油石化企业来说，最大的核心资源是什么?中石油有两万多加油站，中石化有三万多加油站，石油是每天进入加油站的顾客有一千万人，这是最核心的资源。如果拿网络来说，这是点击量。京东成立这几年连年亏损，但现在上市的市值是400亿美元，相当2400亿人民币。创立几年的企业现在已经占到整个中石油市值的1/5，是需要我们思考的。

　　必须要看客户是怎么变的，客户是谁。对于成品油销售企业说客户有三种，第一种直销，第二零售，第三非油客户。直销就是批发的客户，主要走量，是不挣钱的。这种定义的营销如何去做，如何关注量、关注效益的事，如何把80%的资源运动到最顶尖的20%的客户里，是销售企业考虑的要素。零售客户每年将近60亿左右的客户进帐。对这些客户，不可能进行深入的跟踪，可以以市场调查的方式找到其中一部分客户，发现整体规律。非油客户并不完全是司机，参乘者有时多于司机，也是未来商业模式追求的利润资源。

　　有一个国外的例子就是美孚公司。在合并之前，北美美孚的销售公司做了一次市场调研，认为自己的服务不是针对所有顾客，而是针对一部分顾客。他认为自己的顾客分为五种。这是未来石油石化要走的一条路。

　　此外，还包括职业经理人队伍建设、直销服务体系建设。这种平台要提升效率，减少成本。人力资源的平台能否从下面提上来?最重要的还是CRM，也是未来重中之重。我和美国一家大数据公司交流，对他提的案例印象非常深。他说，一位女性顾客在他这里买东西。他通过女顾客买东西的变化推断她怀孕了，向她提供有关怀孕的产品。女顾客说我没有啊。但实际上过一段时间，证实的确是这个情况。这种精确的营销在未来可能是非常重要的。销售企业也要考虑到这种精确营销，但一定要以不侵犯顾客的合法权益为基础。

　　在所有的变化之后，最重要的支撑条件就是组织变革和制度保障。不管把销售公司拿出来，还是作为一个子公司拿出来，都和原来的分公司是完全不同的两个体制。可以看到，现在国际大公司的整个组织体系的变革是根据环境变化的，包括马来西亚石油公司、BP、壳牌、美孚等，实际上都走过了不同体系的变革之路。我国成品油销售企业必须从现在的职能性的组织架构向未来的流程性的组织架构改变。

　　原来的一个顾客来销售企业办事，列出七八个部门，一个一个部门跑。没有一个部门为这个顾客负责，没有一个部门知道他已经走到了哪一步，时间各方面不可控制。现在的流程和架构是什么?一个顾客来了，我一个人对他负责，你等着就行，我们都围着你转。所以必须有整个体系和其他支撑。这就是一种变化，IBM当初也是想、这么做的。

　　二十世纪七十年代之后，国际成品油期货和现货市场充分发育，为下一个市场提供了物质的、技术的支撑。“变则通，不变则壅。变则兴，不变则衰。”在战略层面上大刀阔斧积极创新。在变化的世界中，自身的改变才是唯一不变的东西。最后希望成品油销售企业的明天更好!谢谢大家!