中石化西北油田分公司在“油公司”体制机制形成过程中,探索全员成本目标管理的新出路，建立以成本最优化为目标的经营管理机制，为同类企业破解成本快速上升的难题提供了借鉴。

　　文/王福全

　　“西北油田在全员成本目标管理方面所做的大量工作和许多创新的鲜活做法，促进了责任体系、目标体系和考核体系的真正落地，推动了油田整体管理水平不断上升，达到了以质量和效益为目标、促进发展方式转变的预期效果。”近期，中石化集团党组成员、总会计师刘运在西北油田分公司进行专项调研时，对其全员成本目标管理工作取得的成绩给予了肯定。

　　成绩的背后，是西北油田多年来在“油公司”管理体制机制形成过程中，对全员成本目标管理持续探索的不断付出。

全员目标成本管理将成本层层分解到每一个员工身上，将其抓细抓实抓出成效。    摄影/周禹轩  赵  方

全员目标成本管理将成本层层分解到每一个员工身上，将其抓细抓实抓出成效。 摄影/周禹轩 赵 方

　　质变源于观念新

　　经过近十年的快速发展，西北油田原油产量由2005年的420万吨跃升至2013年的736.4万吨，成为中石化原油产量的主要增长区和经济效益的稳定增长点。同时，随着油田开发程度加深、稠油开采难度加大、生产要素价格上涨等问题不断凸现，经营管理也面临着成本快速上升、营利能力趋于减弱的巨大压力。

　　“要科学地突破这一瓶颈，就必须闯出一条管理的新路，向成本管理要效益。”谈到建立全员成本目标管理体系建设的初衷，西北油田总会计师刘宝增这样表示。

　　2009年以来，西北油田在中石化推进全员成本目标管理试点以及油田精细化管理的背景下，经过多次调研和多个基层单位试点，逐步修订和完善成本管理制度和运行机制，为全面推行全员成本目标管理体系打下了基础。

　　“以前的成本管理强调横向到边、纵向到底，将成本分为‘可控和不可控’后进行财务指标分解，再将责任目标逐级细分。而在实际工作中，责任与能力的不匹配削弱了全员成本控制的力度。现在实行的全员成本目标管理体系，彻底打破了这一界限，一切成本都是可控的。坚持这一观念是做好这一工作的根本。”刘宝增说。

　　观念的突破迎来了全员成本管理工作的快速推进。五年来，西北油田构建完成了分公司、基层单位、分队站点三级责任体系，建立了分板块、分类型的目标体系和突出以效益为导向的考核体系，保障了全员成本目标管理工作的全方位推进;构建了全成本管控机制，即对影响利润的所有环节、费用全口径进行分析，向资源优化、人工成本优化、折旧优化、勘探费用优化的经营倒逼机制转变，提升了发展质量和效益;推广了项目组管理模式，对井下作业、运输、用工等重点成本项目进行项目组管理，促进了成本的平稳运行;以油气超产超销、天然气推价等重点项目为抓手，开展保效增效活动，确保全员成本目标管理落到实处。

　　通过探索，西北油田创立了以“标准成本”为引领的具有“油公司”管理特色的全员成本目标管理模式。这一管理模式将标准成本理论与作业成本理论有机结合，将成本标准应用到作业的全过程，再将作业标准应用到成本预算、分析、考核等各个环节，实现了预算有标准、过程有分析、结果有考核。

　　全员成本目标管理体系的全面实施，为西北油田提升核心竞争力注入了新能量。在中石化全员成本目标管理考评中，西北油田投资回报率、营业利润率、总资产报酬率、人均贡献等多项重要经济指标连续三年在上游板块排名第一;2012年被评为贡献程度一档、国内领先一档，并获得中石化年度特别贡献奖。

　　创新赢得活力增

　　翻开西北油田塔河采油一厂全员成本目标管理体系的“账本”，就像一张网。该厂将成本指标横向分解到机关9个职能部门，纵向分解到基层7个生产单位，并将指标向下分解至41个班组和74个岗位，将成本要素划分为1207个细项，形成了成本管理“谁管理谁负责、谁花钱谁控制”的全员控制、全过程管理的格局，每一个节点就像一根钉子，将成本指标牢牢钉在了机关科室、基层站队、班组甚至每一个岗位上。

　　“我们厂全员成本目标管理的最大特点是建立了标准成本信息系统平台。这个标准确定不了，成本管理也就很难做扎实。”一厂总会计师郭小民说。

　　塔河采油一厂以标准成本信息系统为平台，实现了成本的信息共享和在线控制。在标准成本管理系统可以看到，TK231井51项标准成本汇总后，2013年预算费用为8.47万元;普通螺杆泵每年修理标准为1.48次，抽油机皮带每年标准消耗量为1条。目前，该平台已经建立了井下作业、油田专业服务费、燃料等38个大类894个小类的业务量消耗标准，收集采用了25个大类成本要素的12026条价格标准。

　　全员成本目标管理不仅在基层单位的实践中得到了创新，而且在专业化管理中也正发挥着重要作用。

　　西北油田在区块目标成本系统建设上，利用财务综合管理平台实现了38个区块在生产运行、开发管理、采油工程、经营管理四个方面，“原油产量”、“单位操作成本”等八项指标数据的实时展现。管理人员和技术人员通过对区块数据进行分析和测算，研究区块投入产出特点、开发规律和效益变化，科学制定区块储量、产量、投资、成本、效益等成本相关项目的整体优化运行方案，以提高区块投入产出效益和成本控制的能力。

　　与此同时，西北油田成立的用工与薪酬项目组依靠信息化提升和政策激励提升控制人工成本，2010年以来，人工成本占总成本的比例由6.65%下降到6.47%;钻井提速项目组技术优化井深设计、简化井身结构，推广新工艺，钻井周期由101.8天缩短到86.28天，与同地区油田企业相比，平均单钻机年进尺多4075米，同比增加47%。

　　朵朵“红花”聚财气

　　10月10日， TP209CH井原油日产达到了43吨。今年2月该井日产量仅为6吨，采取酸化措施后的7个月里，已累计增产7075吨，收益远远超出预期。与TP209CH井“命运”不同的是，TP236X井、TP108X井等油井的措施作业方案因经济评价不过关而被叫停，坐上了冷板凳，成为了真正的候补队员。

　　2013年，西北油田在老井措施上细算经济账，建立了分区块、分措施类型，以措施增油量、措施增量效益为核心的措施经济评价体系，划定措施作业决策红线，优先实施“投入少、见效快、产出高、风险低”的措施方案，在老井措施上坚持剩余油少不打、工艺技术不成熟不打、工程难度太大不打、成本太高不打，减少无产和低效措施的成本投入，以提高措施生产的作业效益。今年前9个月，累计措施增油40.23万吨，单井次措施费用同比降低10万元，累计叫停单井无效、低效措施37井次，节约作业费用3657万元。

　　对井下作业项目开展经济评价，提高成本利用效益，仅仅是西北油田推进全员成本目标管理中的一朵“红花”。

　　2013年，西北油田通过健全成本管理机制，以强化过程管理、项目管理、异常管理等手段进一步深化全员成本目标管理，着重提升重点领域、关键节点的成本控制水平。在分公司、处室部门和基层单位三个层面共成立了23个项目组，对探井成功率、储量代替率、销售管输费用、人工成本等42个项目采取保效增效措施，并取得了良好收益。目前勘探井成功率达到42%，比去年同期提高5%，预计全年新部署的探井成功率达到65%，确保了勘探费用指标可控。

　　西北油田在重点领域、关键节点的成本控制工作取得朵朵“红花”的同时，抓大不放小，在非重点项目、非生产性成本支出中，全员成本目标管理体系同样发挥着重要作用。

　　在业务量消耗标准库中可以看到，新增一名员工的办公用品标准配置是中性笔、笔芯、直尺等7样物品，合计金额为20.5元。新增站点、班组、单井所需配置物品的标准清单、物品名称、规格型号、数量、价格也都一目了然。今年1-9月，该厂综合管理费用仅为1198.2万元，同比下降5.6%。

　　据了解，截至9月底，西北油田非生产性成本支出同比下降11%，其中办公费用同比减少49万元，降幅达到25%，会议费用同比减少220万元，降幅达40%，出国人员经费同比减少54万元，降幅达54%。

　　紧握“精细”可生金

　　9月26日，西北油田塔河采油三厂计划财务科，财务人员王宁在能耗台账上记下了9月份油气处理电量的统计数据：联合站耗电95.34万千瓦时，比去年同期减少7.54万千瓦时。

　　“在采油三厂，油气处理用电量仅占全厂总用电量的15.9%，每年电费300万元左右，在成本管理中算是一个小项目。但就是这样的小项目，我们厂也是作为全员成本目标管理中的大工程抓细抓实抓出成效。”厂总会计师解洪勇说。

　　塔河采油三厂在推进全员成本目标管理体系落地过程中，对电费成本控制进行了精心的框架设计，仅抽油机耗电就被细分为机型选用、安装调试、运行调参和维护保养四级节点。油研所在油井转抽设计时，根据井深等不同因素选择相匹配的抽油机型号，避免“大马拉小车”现象;采油队技术组根据油井生产情况合理安排调整冲程、冲次和配重块，减少无负荷运行时间;巡井人员负责做好更换盘根、调整进口水套炉温度、监测运行参数等日常维护保养工作，保证抽油机的无隐患运行。

　　今年1-9月，塔河采油三厂吨油处理耗电量由59千瓦时/吨降低到50.97千瓦时/吨，采油综合能耗指标由74.8标煤/吨降低到70.47标煤/吨，吨油成本由246.7元/吨降低到235.9元/吨。

　　“各基层单位在推进全员成本目标管理体系时，不仅在具体项目的框架设计上下了很多功夫，而且在基础资料和内容的准备上做了大量细致的工作，确保了我们的体系在执行过程中具有很强的操作性和实用性。”西北油田总会计师刘宝增这样表示。

　　翻开塔河采油一厂厚厚的《标准成本运行管理手册》，可以看到标准成本管理体系运行的基本支撑是业务量消耗标准库和价格标准库。

　　据了解，塔河采油一厂用了10个月的时间，经历了收集数据、分析数据、统一台账格式和制定标准四个阶段。全厂制定了1034条标准，设置58个影响因素，制定了652条级差标准，涵盖了344个费用要素，形成了最终业务量消耗标准库。

　　“建业务量消耗标准库的工作量特别大。例如电费在采油、注水、照明等情况下的消耗标准和计算方法是不同的，必须为电费在不同的作业中制定相应的标准。我们将12万条各类基础数据，分析整理为38个大类的成本要素，仅作业过程就设置了9个，设施类型100个分类，13879条设施数据。” 塔河采油一厂财务科科长王雁飞说。

　　成本目标管理体系框架的精细化设计和大量细致的基础工作为体系更好地融入生产经营之中提供了新的能量。

　　塔河采油一厂联合站集输系统由于管线老化刺漏抢修频繁，打管线卡子费用较高，联合站以标准成本管理为抓手，完善了打卡子工作程序，建立了工作量和签证审核标准。如地面管线刺漏打卡子作业 ，工作量标准为卡子1个，人工3人，车辆0.5台班。

　　“现在地面管线、地下管线、打卡子、加套管，不同项目、不同施工都有明确的工作程序和工作量标准。 对于工作量审核，我们执行岗位人员、班长、现场监护人和站长四级审核签证制度。今年1-9月，仅这一项作业就节约成本7.65万元。”联合站站长蔡奇峰说。

　　责任编辑：侯瑞宁