为把每座油站打造成一眼“经济泉”，咸宁分公司从激发员工积极性、完善客户开发、双低站治理等方面下功夫。在下半年全省百日主题竞赛活动中，咸宁分公司零售量增幅15.5%。

　　文/黄 淦

　　作为两省交界市场，咸宁是主要竞争者抢夺的重点，又与省会武汉仅一山之隔，民营加油站发展具有得天独厚的优势。中国石油湖北销售咸宁分公司尽管力保“三分天下有其一”，加油站数量还是不足全市的1/3。分公司55座加油站超过44座日均销售能力不足10吨，超过15%的小站单站日均销量不到3吨，严重限制了企业发展和市场控制能力。

　　为把每一座加油站打造成一眼“经济泉”，咸宁分公司从激发员工积极性、完善客户开发、双低站治理和提高服务效率方面入手，在下半年全省百日主题竞赛活动中，零售量增幅15.5%。其中，汽油增长27%，市场份额提升3.61个百分点，一举拔得全省零售增量类头筹。

斜线停车、油品送到田间。咸宁分公司通过有针对性的措施，提升油站服务效率。（供图/黄 淦）

　　激发员工积极性

　　对咸宁分公司而言，要取得“销”，首先必须有静水深流的“营”，也就是要从调动员工积极性开始。今年分公司持续推行《ABC类加油站分类管理办法》，对加油站各项指标进行量化考核。同时，针对加油站所处地理位置、环境因素等多方面的实际情况，将纯枪单站日均销量、任务完成率、人均纯枪零售量、柴汽比等指标纳入考核体系中，使考核标准更趋于科学合理。

　　通过量化考核体现最明显的是，汽运加油站员工熊秋英发现自己的工资单上有一栏新增项：A类加油站工资补贴300元。而正在该站跟班学习的永安西路加油站员工佘聪，也发现她的工资单上多了“B类加油站工资补贴150元”。

　　“通过这样的考核，无论是城区加油站还是边缘地区加油站，都能用数据说话，考核的效果直接体现在员工当月工资单上，员工的积极性空前高涨。以往的向下‘压指标’也转变成了向上‘要指标’。”在月度任务对接会上，站经理欣喜地汇报这一变化。

　　竞赛活动第一个月，柏树下加油站就增加了1家大机构客户、8家一般固定客户，带来了80多吨的销量。尝到了甜头的站经理阮丽琳更是发动站上所有员工，利用一切关系增加客户。今年，柏树下站日均最高销量接近14吨，实现了乡村小站的蜕变，达到历史最高水平。

　　“刨地式”客户开发

　　员工工作热情提高了，咸宁分公司又想到了在客户开发方面还存在一些粗放管理的问题。例如，部分区域网络布局受限，部分商圈交叉重叠，局部区域网点数量虽然增多但未最大限度体现出整体优势。由此，分公司将片区内所有行政区域划分网格，分片包干，确保片区内全覆盖、站与站不交叉。对于网络布局比较完善的城区片区、咸安片区，采取多站联合的方式，发挥团队优势开发核心客户。同时，对于位于三省交界处的赤壁、通城片区，分公司加大对湖南、江西等区外市场的客户开发力度，先后筛选出82家潜在客户，重点攻克，成功签约固定客户68家，单站客户平均开发数量1.39家。8月份，受天气炎热影响，尽管市场下行，各站当月销量仍同比增加10.7%，同比增加量高于同行业者606吨。

　　“行商”要走出去，“坐商”的基本功必不可少。胡为是银泉加油站的一名站务主管。她设计的客户用油管理明细台账，详细记录了客户的加油时间、加油量及加油车辆等，分门别类，条理清晰，被客户喻为“管家式服务”。许多单位客户慕名而来，纷纷定点加油。鹿门加油站的“坐商”基本站体现在“抓住细节”方面。加油员小唐给一辆驾校汽车加完油后，礼貌送行。这看起来再正常不过了，但在站经理蒋顺江的眼中，却是错失了一条“大鱼”。原来，驾校的车辆上不仅喷印了驾校名字，连地址和电话都一清二楚。蒋顺江将自己悄悄记下的驾校电话给了小唐，小唐顺着这根绳，果然抓住了这条“大鱼”。多次拜访后，驾校最终同意将鹿门站作为定点加油单位，每月可为加油站带来20余吨的汽油销量。如今，鹿门站实现日均同比增量近4吨，其中汽油日均同比增量达2.6吨。

　　治理“双低”站

　　在咸宁分公司，有一类“特殊群体”成为实现上量增效的难点。

　　由咸宁市中心向外辐射，有一条呈南北走向、进出咸宁城区车辆的必经之路—永安大道。就在这条路不到10公里的距离内，分布着5座日销量不到3吨的加油站。由于历史原因，像这样的“低销站”在咸宁分公司一度达到13座，严重掣肘企业的发展。解铃还须系铃人。分公司认为，加油站经理和加油员长期工作在一线，最熟悉终端市场，最了解消费者的需求。他们提出的建议和措施应切实可行。于是分公司以座谈会和下站调研的形式，征集了54条提高销售质量和效益的建议。金兴站经理在建议中提到，金兴站设备旧、灯光差，尤其是晚上特别“低调”，许多司机还没来得及看清是不是加油站就跑过了。根据这条有效建议，分公司第一时间为该站更换了立体灯箱。该站目前月完成量直逼进度任务的140%。

　　在治理“低销站”的同时，44座“双低”站的销量也是分公司的头等大事。分公司根据近几年的历史销售数据进行研究，按照市场潜力、效益、销量三部分划分，并以“销量增、效益增、成本降”为治理目标，全面实施一地一策、一站一策。对位于同一道路、同一商圈内的“双低”加油站，实行合并管理。洞口路、迎宾路加油站实现合并管理后，通过“先进”带“后进”，“后进”学“先进”，销量不降反升，今年同比日均销量增加了近4吨。

　　同样销量低的还有北京路的加油站。北京路站建站时间短，在当地影响力低，站前道路又逢大修，大车进不来，小车出不去，销量一度在3吨徘徊。面对严峻的市场形势，该站利用小额配送车限定距离免费配送，同时延伸销售触角，将油品主动送到工地厂矿。今年实现了日均销量同比翻一番的良好成绩。

　　分公司对偏远的乡村加油站也采用了有效措施。根据加油高峰特点，分公司在完善加油站安全措施的前提下，对偏远的乡村加油站实施间歇营业，员工实行弹性排班制度。巨宁加油站实行间歇营业后，日均销量同比上升115%。

　　提升油站服务效率

　　每个地区和城市都有自己的资源禀赋，咸宁以其得天独厚的旅游资源闻名。

　　咸宁分公司结合当地旅游特色，将银泉大道加油站挡土墙设计成为涵盖“温泉浴、品桂香”的旅游浮雕，与自然景观相互映衬，吸引过往游客进站加油。温泉加油站成立了当地第一个加油站VIP客户俱乐部。俱乐部结合地区旅游特色和会员需求，定期组织丰富多彩的自驾游、免费泡温泉、主题茶座等活动，形成“圈子”文化。

　　“面子”美更在于“里子”强。分公司旅游资源优势能够充分发挥，核心在于加油站管理和服务。今年，咸宁销售提出用优质服务把顾客从“头回客”变成“回头客”。除了增加免费赠送旅游地图、报纸、应急药品外，他们还免费提供天气预报、路况、安全温馨提示等服务。

　　此外，诚和加油站为增加现场空间，减少了现场非油商品展示性堆放。同时，加油站将固定客户发票单位明细存储在发票机内，减少顾客开票等待时间。同样的场地、同样的设备，体育路加油站让同一台加油机在短短一周内销量由12吨增长到16吨，加油站日销量提高了近18个百分点。原来，体育路加油站结合本站实际，高峰时期引导司机从以前的平行停车改为斜线停车，原来一台加油机旁只能同时停两辆车，如今可以同时为4~6辆小车服务。此外，该站还增设了97号油品快速通道、便利店购物专用停车位等，保证停车时不影响车辆通行，加油站车辆排队等候时间降低3分钟。这一系列针对性很强的服务措施，大大提升了加油站的现场服务效率。

　　责任编辑：周志霞