国有加油站因受传统的薪酬思想影响严重，在运行中存在诸多亟待解决的问题，为此必须做到四个改进。

　　文/赵 龙

　　进入21世纪，尤其是我国加入世界贸易组织后，在经济快速发展的同时带来了跨国公司的大举进入，使得国内企业的市场竞争加剧，给企业的生存和发展带来了巨大挑战。薪酬管理作为一把“双刃剑”，一方面能激发员工更高的工作积极性、主动性和创造性，另一方面也能破坏员工的公平感，导致工作和学习动力的缺失。国有加油站因受传统的薪酬思想影响严重，在运行中还存在诸多问题亟待解决。如何利用薪酬管理这把“双刃剑”成了竞争取得胜利的关键。

　　问题知多少

　　薪酬体系设计缺乏科学的战略思考

　　国营加油站不是单兵做战，都是由上级公司统一管理的。加油站要想在激烈的市场竞争中生存和发展，必须从公司角度确立一个清晰的长远发展规划和战略目标，并通过一定的管理活动加以实现，而其中的薪酬管理是企业战略目标实现的重要一环。在这一点上，国有加油站的上级公司多数做的不足，在讨论薪酬设计问题时，较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，没有对企业总体发展战略目标进行有效结合。

　　晋升通道不畅通

　　一是成长空间受到限制。加油站岗位，一般设有站经理、带班长、记账员、发卡员、加油员等几个岗位。这些岗位中只有站经理的收入较高，其他岗位薪酬较低且薪酬相差不大，致使人才成长空间受到限制。二是国有加油站站经理竞聘机制不科学。一方面加油站许多站经理是公司的正式工，年龄偏大，工作求稳定，调整或变动一般由公司直接任命，不参与竞聘;另一方面站经理的竞聘机制不完善，存在走过场的现象。三是站经理缺少晋升通道。员工通过多年奋斗竞聘为站经理后，下一步晋升的通道不畅通。

　　激励形式过于简单

　　国有加油站员工的薪酬受到历史因素等条件的影响，大多实行传统的薪酬构成，薪酬由基本薪酬、奖金、福利和津贴组成。奖金除了包括月度奖金和年终奖外，其他奖励微不足道，甚至连季度奖和半年奖都没有，福利和津贴也都是国家规定的法定奖励的最低标准。从激励形式上看，公司奖励形式还属于传统的工资加奖金的激励模式，形式过于单一，缺少形式多样的非物质激励。

　　薪酬待遇与市场价位脱轨

　　由于大多石化行业的国有企业实行工资总额制，加油站用工属密集型用工，限制了员工收入大幅提高的可能，影响了薪酬管理的灵活性。现实证明，国有加油站的薪酬水平与市场价位存较大差距。这种差距导致了国有加油站员工的高流失率。由于薪酬待遇与市场的脱节，使国有加油站成了社会加油站的“培训基地”或“中转站”，造成流失率始终居高不下，有时甚至出现公司招聘培训新员工的速度无法填补公司流失人员的情况，给企业和加油站带来了很大的损失。

　　优化有措施

　　国有加油站的员工只是薪酬制度的执行者，要想解决加油站存在的薪酬问题，必须从上级公司入手，努力做到以下四个方面的改进。

　　提高薪酬管理人员的专业水平

　　薪酬管理只有根据公司具体情况制定的薪酬制度才是最适合的。这就需要国有加油站上级公司必须提高薪酬管理人员的业务素质和水平。一是促使薪酬管理人员努力学习先进的薪酬管理知识。只有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，才能将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。这就要求薪酬管理人员不能闭门造车，要及时掌握国际先进企业和竞争对手的薪酬管理理念，熟悉各种薪酬模式及工作评价等薪酬管理相关内容，能根据外部环境和内部条件及时调整公司的薪酬管理制度。二是薪酬管理人员需要树立大局观。薪酬管理人员制定薪酬制度时必须树立大局观，做到高瞻远瞩，统筹规划，做好企业发展战略的参与和谋划，制定出具有竞争力的科学的薪酬制度。三是吸引外部高端人才。引入外界竞争机制，以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。

　　对加油站进行岗位再设计

　　科学、合理的岗位设置是薪酬体系有效运行的可靠保证，而不合理的岗位设置必然会使得企业薪酬分配出现问题。面对这些问题，应针对国有加油站现状，运用调查法、观察法、分析法等，对加油站岗位分配进行考核，对岗位设置情况进行分析，弄清楚岗位设置是否合理，岗位职责是否存在交叉，工作量是否饱满。按照“因事设岗、精简高效、兼岗并岗、满负荷工作”的原则，对分工过细、工作量不饱满的岗位进行撤并调整。撤岗并岗后重新进行岗位等级设置，拉大关键岗位和一般岗位的薪酬等级差距，争取在加油站内的岗位设置上为员工搭建晋升平台。

　　设置了合理的岗位，并不是将员工固定在某一岗位上，必须建立规范的人才流动机制，形成“贤者上、平者让、庸者下”的竞争机制。一是推行竞争上岗制度。为业务能力强、综合素质高、积极要求进步的员工搭建晋升平台，对站经理和关键岗位坚持推行竞争上岗制。二是推进末位淘汰制。许多站经理和员工已经在同一岗位上工作了10多年，长时间同一岗位单调的工作已经让他们失去了对工作的兴趣，产生了熬年头、混退休的想法，完全没有工作的积极性和主动性。为了调动员工的积极性和创造性，在加油站建立末位淘汰机制，将不合乎要求的员工淘汰出局，引进合适的人才。

　　引进推行全面薪酬管理战略

　　按照马斯洛需求论, 人的需求包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要五类，层次依次由低到高。某一低层次的需要相对满足后就会向更高一层次发展。全面薪酬就是将内在薪酬和外在薪酬完美结合,特点是物质和精神并重。

　　国有加油站的薪酬激励绝大部分仅停留在外在物质激励层面，下一步应在内在激励上进行完善，建立相应的激励机制。它可以包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等。此外,还应包括让员工参与决策、承担较大的责任，为其提供个人成长的机会等内在薪酬计划。通过全面薪酬管理战略使员工薪酬形式多样化，努力使每个人都得到归属感、自尊感、成就感，使其对企业有更深的认同感，从而能更充分地发挥潜力。可以通过薪酬的导向使潜力的发挥指向与管理者的期望达到一致。

　　推行 “人岗匹配”薪酬制度

　　要解决国有加油站薪酬与市场脱节的现象，关键是要推行建立在工作评价基础上的“人岗匹配”薪酬体系。一是结合市场薪酬进行职位等级分类。工作评价的基础是制定职位等级说明书。在制定加油站员工职位等级说明书时，结合市场情况进行职位设置和职位等级分类。二是在通过开展科学的工作评价，做到“人岗匹配”。要做到“人岗匹配”就要了解自己的员工，“知人”才能“善任”。根据工作评价结果，对人员进行调整，建立起员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的运作机制，实现薪酬各级岗位与市场的全面接轨。

　　随着市场竞争的加剧，薪酬管理在开发人才、留住人才、激励人才方面发挥着日益重要的作用，国有加油站和其上级公司必须在充分认识自身在薪酬管理上存在的问题，这样才能不断加以改进，在与外资企业和民营企业的加油站竞争中立于不败之地。

　　责任编辑：石杏茹