中国石油成品油公路配送与国内外先进水平相比，仍存在较大差距。中油BP的运行模式值得借鉴。

　　文/蔡德洪 罗艳托

　　在成品油物流体系中，公路配送成本占物流的总成本高达60%～70%。公路配送是石油企业进一步降本增效和提高竞争力的重要环节。组织架构不完善、配送管理没有达到市场化、操作模式被动、内生动力差、设施不先进，是导致中国石油成品油公路配送效率低的主要原因。借鉴中油BP的发展经验，可以通过突破管理体制、提升设施设备、优化车辆配置、改进业务操作、完善合作机制和改进信息系统六项优化措施来提高中国石油成品油公路配送的效率。

　　公路配送成本高

公路配送成本占成品油物流总成本的六七成。 供图/中国石油

　　1998年重组以来，中国石油不断对成品油公路配送管理体系进行整合与优化，已形成总部总调度室—地区公司调运处—地市公司调运管理岗的专业化管理体系，公路配送管理取得了长足进步。目前，中国石油成品油销售业务在国内占据40%左右的市场份额，具有较强的市场竞争力。但随着我国成品油市场的日趋成熟，行业利润空间逐渐压缩，有效控制物流成本已成为企业保持市场竞争力和营利能力的核心措施之一，物流 “第三利润源” 的地位将日益凸显。中国石油物流体系虽然支撑了销售业的快速发展，但对比国内外先进企业仍有较大差距和提升空间。

　　目前中国石油配送车辆的日均标准周转次数(扣除运距长短对车辆周转次数的影响后核算的可比标准周转次数)为2.2次，平均配送成本为70元/吨～80元/吨，占全部运输成本的比例高达60%～70%。而中油BP目前的日均标准周转次数约为3次，平均配送成本45元/吨，中国石化的平均配送成本为60元/吨。通过对比可以看出，中国石油公路配送的效率偏低、成本偏高。

　　配送低效的五大主因

　　经过调查研究，组织架构不完善、配送管理没有达到市场化、操作模式被动、内生动力差、设施不先进是导致中国石油成品油公路配送效率低的主要原因。

　　组织架构设计尚需完善

　　目前中国石油正处于省市两级配送管理向以省为中心的集中统一调度过渡，进程相对缓慢，而国际先进做法一般为扁平化管理，区域内集中统一优化。以中油BP为例，其所采用的组织架构是只设总部一级管理机构，直接管理所属的每一座加油站。由于没有中间层，各部门直接为油站服务，减少了很多管理环节，从而提高了工作效率，也让最了解情况的人做出正确的决策。

　　配送管理尚未真正市场化

　　中国石油目前90%左右的配送业务由中国石油集团内部企业中油运输公司承担，虽然中油运输公司已发展成为全国性专业化运输企业，但因其为集团内部企业且缺少竞争，导致管理和运行效率受限。根据国内外物流行业的发展趋势与国际先进企业的普遍做法，公路配送作为石油企业的非核心业务，一般外包给专业化配送商，且配送商维持一定数量以保持适度竞争。中油BP目前即为纯粹的第三方承运，且承运商数量一般维持在三家左右，有效增加了企业自身的话语权并不断激励承运商提升效率。

　　操作模式急需改变

　　中国石油目前仍主要采取加油站要货式的“被动配送”模式，导致加油站需求信息“牛鞭效应”明显，同时信息失真、加油站待卸等问题，极大限制了配送效率的提高。目前，“主动配送”模式是国际公司先进的做法。这种模式使加油站无须关心库存和配送，只需集中营销与销售。国际上甚至有部分公司已实现配送过程全程自助，也就是整个配送过程全部由司机完成，加油站完全无须介入。

　　增效降费内生动力差

　　目前中国石油的配送费用采用吨公里统一计价的模式，即全国均按统一吨公里的计费标准(西藏等特殊地区除外)。此种计价模式管理简单、便于操作，但在未能充分调动承运商与委托方的积极性，合作中双方矛盾突出。委托方希望缩短运距并增加车辆配置，而承运商希望延长运距且通过投资改造提高装卸效率，因此一方效益的提升必然带来另一方成本的增加，故降本增效的内生动力不足。

　　设施设备有待优化

　　中国石油在用配送车辆平均吨位约22吨，30吨以上车型仅占8%，三仓车仅占5%，而中油BP所用车型均为32吨的五仓车;中国石油的付油鹤位仍主要为上装方式，下装鹤位占比仅为30%，下装鹤位的付油速度较上装能提升20%左右;加油站罐容在20吨以下的占29%，罐容总体偏小，且部分加油站卸油场地不足，导致大车不能停靠。

　　六项优化措施

　　成品油公路配送主要涉及油库、加油站以及调度、承运商等环节和主体，因此优化也要围绕这三个方面展开(见图表)。

　　其中油库方面核心是缩短库内作业时间，油站方面核心是提高车辆适用吨位，调度和承运商管理方面则主要是提高计划的准确性和车辆的合理配置，完善管理则是支撑各项措施得以实现的基础和支撑。

　　突破管理体制

　　突破管理体制主要包括两方面。一方面是加快推进机构扁平化，提高管理效率。建议取消地市公司的公路配送职能，由省级调度指挥中心直接管理加油站的补货与配送，统一调度全省油库库存，统一制定配送计划，实现由“被动配送”向主动配送的转变。另一方面是打破行政区划限制，实现跨区配送。包括省区内部各地市之间打破行政区划限制，全省资源统一调配、车辆统一安排、计划统一制定，在全省范围内实现油品资源、配送路线的集中优化，从而有效降低配送成本。

　　提升设施设备

　　提升设施设备包括完善库站设施，提高车辆装卸效率。一方面油库需要适当增加鹤位数量，从而有效减少车辆库内排队时间。根据统计，中国石油在用油库的平均排队时间超过70分钟，根据笔者通过排队论的研究，库内每增加1个鹤位，排队时间最多可减少50%左右。另一方面油库要进行付油工艺改造。特别要大力进行付油鹤位的下装改造，达到多品号同时付油要求，满足多仓车作业的需求。此外，加油站方面需大力进行卸油场地的改造，满足大型车辆的卸油需求。根据中油BP公司的改造经验，加油站卸油场地改造后可提高单次配送量，从而减少配送次数，节省大量配送运费。

　　优化车辆配置

　　配送效率不仅体现在车辆的周转次数上，而且还体现为单位时间内完成的配送量。因此，提高铝合金罐车和多仓罐车等大型车辆的使用比例，提高配送车辆的平均吨位水平，在相同的周转效率下，可直接提高配送量，从而提高配送效率，并降低配送成本。根据笔者研究，配送车辆的平均吨位每提高1吨，配送成本可降低0.008元/吨公里;铝合金罐车可有效降低车辆自重，而车辆自重每降低1吨，配送成本可降低0.03元/吨公里;多仓车多站配送可节约行驶里程，从而明显降低配送成本，且站间距越小经济效果越明显。

　　改进业务操作

　　一方面可推行一卡通付油。因为一卡通作业可节约操作用时10分钟左右，由此减少油库作业环节。另一方面推广地罐交接操作。目前，中国石油与中国石化等大型企业已开始推行地罐交接操作。地罐交接可减少加油站计量等操作环节，实现整个配送过程的封闭式管理，大幅提高加油站卸油操作的作业效率。此外，可以延长作业时间。作业时间的延长可直接提高配送车辆的日均周转次数，从而有效降低配送成本。目前大部分油库因安全、气候、设备维护等因素工作时间普遍偏短，但随着软硬件设施及管理水平的提高，已具备进一步延长工作时间的条件。目前，中国石油的日均工作时间约14小时，中油BP则已实现全部油库24小时发油。

　　完善合作机制

　　目前，中油BP公司采用固定费用(以车位单位，按月向承运商支付固定投资)+变动费用(按照运量和运距进行计费，支付油耗等变动费用)的计费模式，充分调动了委托方和承运商的积极性，实现了风险共担和收益共享，有利于形成不断降本增效的内生动力，是目前较为理想的管理模式。建议中国石油可采取局部试点的形式，借鉴中油BP的运行模式，完善与承运商的合作模式。

　　改进信息系统

　　目前中国石油、中国石化均引入了国际上较为先进的Retail系统，进行公路配送的管理与优化。然而从实际应用与运行效果来看，该系统表现出诸多与中国实际运行理念和现实不匹配的情况，导致实际效果与预期相去甚远。Retail系统主要应用于国际大型石油公司，市场已较为成熟，波动性小，且以库存最小化的库存控制为核心目标。而中国目前成品油行业仍处于发展阶段，波动性较大，且国内企业目前仍以保障炼厂后路畅通、保障市场稳定供应为核心，因此经营理念与Retail系统的设计理念相差较大。因此，必须对系统进行完善与改造，使之适应企业自身的经营理念，才能真正借助系统实现优化。

　　责任编辑：周志霞