底子最薄的渤海钻探如何成长为中石油海外创收质量最好的钻探企业之一?在讲求质量和效益的今天，这个问题具备的现实意义不言而喻。

　　渤钻开新局

　　今年前11个月，渤海钻探海外市场利润额增长幅度、收入利润率等指标创历史最好水平。

　　○文/本刊记者 侯瑞宁

　　渤海钻探海外市场实现了新跨越。

　　今年前十一个月，渤海钻探与去年同期相比，海外市场利润额增长幅度、收入利润率和营业收入幅度均大幅提升，创出历史最好水平，成为中国石油工程技术板块海外创收质量最好的企业之一。

　　响当当的成绩背后，蕴含着渤海钻探海外市场质的飞跃。

　　对此，渤海钻探公司副总经理刘光木这样诠释：“重组以来，我们海外市场实现了从钻修井向技术服务转变、从日费制向总包模式转变、从重规模向规模效益并重转变，从独立经营向对外合作转变。”

　　从钻修井到技术服务

　　“先生，您好。请问您是BHDC(渤海钻探)的吗?”在委内瑞拉某城市飞往首都加拉加斯的机场，工作人员询问渤海钻探国际工程分公司经理张松杰。

　　“是的，BHDC。”张松杰微笑答道。几年前，可不会有人这样问他。那时，委国人只知道那些西方大的知名公司。如今，渤海钻探已成为委国石油技术服务市场最大的国际钻井和修井承包商。

　　“全产业链一体化竞争，全价值链协同性创效，是渤海钻探独特的竞争优势。”渤海钻探领导层说。

　　不过，上世纪90年代就跟随中石油“走出去”的渤海钻探工程技术队伍已经不再满足于只干钻修井的活儿。众所周知，在国际市场，钻修井作业投入大、见效慢、效益低，往往是赚了产值、赢了掌声却输了效益。而技术服务市场就大不一样。

　　对此，渤海钻探工作人员给本刊记者简单做了下比较：“技术服务和钻修井的收入差别相当于一个天上、一个地下。前者动用设备少，所需人员少，效益好。比如在定向井方面，一个旋转导向作业施工的日费收入是一部钻机收入的4~5倍。”

　　2010年，渤海钻探正式确立钻修井服务和技术服务“两翼齐飞”的战略部署，测井、录井、固井、定向井、泥浆等特色技术和优势技术陆续走出国门，与国际知名石油工程技术服务巨头同台竞技。

　　“起初，我有点担心国外市场会不认可我们。”张松杰回忆当初时的情景这样说道。他记得当年随同公司领导去委内瑞拉，“甲方对我们的技术服务很感兴趣，但对我们的能力或多或少有些质疑。”

　　渤海钻探决定用实际行动来证明自己。

　　在委内瑞拉这个大舞台上，渤海钻探第二录井作为委国最大的外国录井公司，分外显眼。

　　谈及最初进入这个市场的情况，第二录井公司副经理陈亚西记忆深刻：“当时面临四大难关即设备适应关、中方员工语言关、外方人员技术关和甲方的认可关。”尽管难关重重，但是在甲方开钻和阶段性验收中，凭借快速高效的施工能力，这个公司综合评分始终居多家录井公司之首，因此赢得了一份份新区块的合同。

　　“在数家录井公司竞相争夺的Anaco高效市场，共有9部钻机，我们仅用3台仪器就紧紧跟住了5部。厉害吧?”说起队伍在委内瑞拉的受欢迎程度，项目经理邓杰没有掩饰自己的自豪之情。

　　不仅是录井，固井作业同样表现不俗。委内瑞拉Anaco区块属于浅层气发育丰富地区，对于水泥浆、固井工艺和质量要求都很高。很多固井公司都在这个区块栽过跟头。2012年，渤钻第一固井公司来到这里，从项目开始就精细准备，从装备、人员、工艺技术等各方面严格管控，确保施工质量。目前，这一区块完成固井七十余次，没有出现任何质量问题。

　　海外市场就是一个竞技场。渤海钻探从钻井、录井、固井、泥浆等一项项展示，体现出全产业链一体化竞争能力，用精品工程证明自身实力，赢得了甲方的信任。截至2014年上半年，渤海钻探海外技术服务队伍达到208支，同比增长51.8%;技术服务与钻修井收入比由去年同期的1：3变为2：3。

　　啃“鸡架”更要吃“鸡肉”

　　“国际市场不能总啃‘鸡架’，更要吃‘鸡肉’。怎么才能吃到鸡肉?总包就是我们发挥品牌、技术和管理优势，实现效益最大化的战略举措，代表公司今后国际市场发展方向。”在今年领导干部会上，渤海钻探公司领导层说。

　　渤海钻探公司党委副书记潘仁杰介绍，在海外市场，此前渤海钻探都是日费制作业。近两年，随着海外勘探开发难度和风险不断加大，甲方希望能够与乙方分担风险，开始允许乙方提供总包服务。

　　2013年是渤海钻探海外总承包“元年”。当年8月，渤海钻探中标俄罗斯鲁克石油公司在伊拉克西古尔纳Ⅱ油田的修井总包项目;9月，中标这一区块的钻井总包项目;12月与中海油伊拉克分公司正式签署伊拉克米桑油田群钻井总包项目合同。

　　一年之内，连续获得三块 “鸡肉”，到底能不能吃到嘴里?

　　对此，渤海钻探伊拉克项目部经理熊战没有太多担心：“我们拥有全产业链的工程技术服务能力，之前在国内市场就有着丰富的总包经验。进入伊拉克市场以后，哈法亚、鲁迈拉等日费制项目为我们提供了大量的展示机会，让更多的甲方看到了我们的实力。”

　　此言不虚。2010年进入伊拉克市场以来，渤海钻探抓住每一次项目施工的机会，努力打造精品工程。熊战记得很清楚，在哈法亚的第一口水平井—HF003-S001，渤海钻探钻井四公司就获得了“满堂彩”，创造了油区最快纪录。在接下来的几年里，渤海钻探创出了哈法亚作业区域水平分支井施工最快纪录、钻井周期最短纪录、最深水平井纪录和初始试油产量最高纪录等各种纪录30余个。

　　有言道：酒香飘千里。渤海钻探在伊拉克声名鹊起之后，更多甲方开始“盯上”了她。

　　有了金刚钻，敢揽瓷器活。自信让渤海钻探开始在国际市场迈出了更大的步伐。

　　中标鲁克208口井修井总包项目后，渤海钻探全体总动员，管理体系与甲方对接，后勤保障由原来的单线供应拓展至全球采购，工序衔接更是形成程序，连装备摆放的位置、技术实施的流程都固化下来。

　　精细化管理成果显现：在一步一岗的伊拉克，渤海钻探的钻机从陆运到开钻只用21天;甲方提出的整改项在一周时间内完成闭环;钻井施工中，在时间成本等压缩的同时，甲方发现在渤海钻探人设计的交叉作业中，设备停等时间被压缩到了0.3%……

　　“在国外做总承包，甲方对于我们的组织协调能力非常肯定。整个施工过程中，我们能够实现无缝对接，而国际某些大公司的施工阻停率达到40%。”张松杰说。

　　凭借高水平、高质量的服务能力，鲁克、米桑等总包项目打响了渤海钻探海外总包的“第一枪”。得益于此，2014年上半年，该公司海外总包收入达到总收入的24%。

　　“下一步，要围绕建设国际石油工程技术服务总承包商这一目标，进一步在总包上做文章。”渤海钻探领导层表示。

　　既“抱西瓜”，也“捡芝麻”

　　“‘走出去’对我们而言不是任务，是业务。”谈及海外市场发展，渤海钻探公司领导层这样表示。为了做好这项业务，渤海钻探从最初的“规模”为主向“规模与效益并重”转变。

　　在海外项目运作过程前期，渤海钻探认真开展项目全生命周期效益分析，实行从项目投标到施工完成的全过程成本管控。项目投标前，对项目各项成本做充分的预测，确保投标价格合理;施工过程中，制定落实降低物耗、节能减排等措施，严控事故复杂，确保低耗施工;施工完成后，要加快结算，并对项目整体效益进行全面总结，确保项目盈利。

　　在渤海钻探领导层看来，市场主要看前景。前景良好与否，在于对市场的正确把握。说起这点，渤海钻探国际工程公司书记李玉群这样解释，中东和南美作为全球油气的富集区和重要生产地区，对石油工程技术的工作量要求非常大。“目前，伊拉克和委内瑞拉是我们服务的两个主要阵地。”李玉群说。

　　除了在市场布局、项目评估等这些环节做文章外，渤海钻探还在降本增效上下起了功夫，真正是既“抱西瓜”又“捡芝麻”。为此，渤海钻探加强对海外员工的宣传引导，建立节支成果共享机制，极大激发了员工参与节支降耗的积极性。

　　在伊拉克鲁克项目钻井施工中，甲方要求套管坡口切割不能动用气焊，必须冷切割作业，并推荐了服务商。但是服务商每切割一次就需要约1万美元，一口井至少要切割两次。“这要在国内，钻井队自己就能干。”渤海钻探钻井五公司鲁克项目经理龚治宾心有不甘，

　　他发现，这套冷切割套管作业设备是中国制造的，经询价，自己冷切割一次可以省出一套设备的资金。征得甲方同意后，项目部决定自己购买设备，利用废套管练习切割技术。从第三轮钻井开始，在套管切割时钻井队用上了自己的套管冷切割设备。仅此一项，每口井就可节约人民币约12万元，剩余23口井施工合计可节省人民币276万元。

　　无独有偶。渤海钻探第二固井公司在伊拉克市场有哈法亚项目、米桑项目和鲁克项目，生产物资需求量大，物资滞港将增加不必要的成本支出。为此，这个公司从简单的箱单编号、制作、粘贴，到井下工具附件的各类证书核对，再到物资的装箱、集港、运输等，各个环节都精细实施。结合伊拉克市场情况，公司采取提前半年或一年的方式进行物资发运，并利用倒班人员携带微小零部件至前线，减少物资滞港所产生的仓储费与急用料空运费用。

　　第二固井公司还建立了国内、国外、当地“三位一体”的物资保障体系，物料配件国内发运、生产水泥阿曼购置、外掺料本地采购，提高了物资供应保障能力，缩短了供货周期。这个公司不定期召开国际市场生产协调会，针对物资采购和拉运过程中出现的问题，分析问题，解决问题，物资海运清关费用同比降低了10%。

　　从上到下、从大局到细节……渤海钻探将成本管理与提高效益作为一项长期战略来抓。

　　在打造成本效益优势方面，渤海钻探公司领导层提出：“要把国内一些好的成本控制经验、做法引入国外，不断完善细化海外不同市场的成本控制措施，形成制度、固化执行。要认真研究相关问题，最大限度降低经营风险、减少财务费用。”

　　从“下象棋”到携手合作

　　要在国际市场上长袖善舞，仅凭一己之力是难以完成的，必须采取合作。对此，刘光木体会深刻。

　　“闯荡国际市场不是下象棋，不能总是想着怎么把竞争对手‘将死’。因为这样谁都活不下去。”他笑着说，“慢慢大家形成一个共识，要改变‘下象棋’的思维，学会通力合作。合作是大势所趋，要么是技术服务上的，要么是商业化合作。”

　　本着“加强合作、互惠双赢”的原则，渤海钻探积极探索强强联合、分包代管等发展模式，与国际知名公司一起，在修井、完井、顶驱服务等十几项业务上进行深入合作，提升了经济效益。

　　作为这一转变的最好诠释，鲁克项目被频频提到。在这一项目中，渤海钻探公司将定向井服务业务也对一些西方知名公司进行了分包。

　　“国际市场有一些很先进的技术是我们缺乏的，为此，我们与其合作，优势互补，可以为甲方提供更好的服务。”渤海钻探领导层坦率地表示。

　　采取合作，源于对自己更清楚地认识，也源于对甲方更负责任的对待，更源于逐渐形成的全球化视野。

　　作为以高新技术定位的渤海钻探，特色技术成为在国际市场为甲方提供一揽子解决方案的优势所在。

　　在伊拉克米桑总包项目运作中，漏失一直是一个令甲乙方都挠头的难题。西方知名大公司也多次在这里败走麦城。AGCS-27井钻进过程中就发生6次漏失，漏失量达到2000多立方米，漏失过程中还伴随着溢流发生。

　　渤海钻探设身处地为甲方着想，提供适应性更强的堵漏配方，确保泥浆性能满足现场要求，漏失量慢慢减少，直到降至120立方米到300立方米，事故复杂事件减少了，甲方成本投入下降了。

　　“市场双赢，只有立足于为甲方创造更大价值，进而才能通过总承包提升自身竞争优势。”在海外征战近20年的渤海钻探国际公司党委书记李玉群感受颇深。

　　渤海钻探努力成为与甲方同呼吸共命运的乙方，甲方也成为渤海钻探可以交心的伙伴，他们的赞誉成为渤海钻探在中东市场最好的免费广告。因为跟伊拉克南方公司多次合作，渤海钻探在不同场合被其推介给众多合作伙伴;以作业标准严格、质量要求苛刻闻名的鲁克公司，对渤海钻探这个合作伙伴赞赏有加、格外青睐。

　　对于这样的市场待遇，渤海钻探公司中东事业部经理甘世胜解释说：“双赢的市场是最大的市场。甲方欣赏我们，是因为我们站在他们的角度考虑问题，为他们争取到了更大的利益。”

　　责任编辑：侯瑞宁

仗剑闯海外

　　渤海钻探凭借科学的发展战略、精细化管理、技术优势等，在国际市场闯出一片天地。

　　○文/本刊记者 侯瑞宁

　　渤海钻探海外成长的密码是什么?

　　在采访渤海钻探的一周时间内，本刊记者从塘沽到任丘再到大港，走访定向井、固井、录井、泥浆等技术服务单位，试图从中寻找破解这一密码的钥匙。

　　“成绩的取得是一个积累的过程。它源自我们的发展战略、精细化管理、技术优势。”渤海钻探公司副总经理刘光木逐一列举着这一切，“以及渤海钻探的‘争先文化和四特精神’。”

　　追随市场VS开拓进取

　　渤海钻探的日子不好过。

　　重组之初，只要盘点下渤海钻探的家底就能得出上述结论：资产总值、营业收入、关联交易市场和海外市场均位列中石油钻探企业其后。

　　向外看，形势更不容乐观：在大港和华北关联交易以外市场，除了面临中石油其他钻探企业的竞争以外，民营企业和民营队伍迅速成长，恶性、低价、无序竞争在所难免……

　　怎样才能闯出一片天地?

　　“必须树立‘大市场、全球市场’的观念，必须依靠我们所掌握的技术‘走出去’、走向高端。高端市场在哪里，就在国际市场。大踏步地走向国际市场，这是主观、客观两个方面的必然选择，在某种程度上也是被逼无奈的选择。”经过对国内外市场的认真分析，渤海钻探领导层做出如是判断。

　　重组伊始，渤海钻探“16246”发展战略为公司发展立下定海神针，其中“1”就是建设优势突出的国际化石油工程技术服务公司的一大发展目标;坚持“国际化”也成为公司发展的四大原则之一。

　　当时，伊朗国内石油探明储量约为200亿吨，占世界第三，年产量为2亿吨;伊拉克石油探明储量为160亿吨，占世界石油总储量的10%;委内瑞拉在未来几年将原油日产量提高一倍，到2019年达到600万桶/日……丰富的储量与需求量的背后，便是钻探公司的工作量。

　　为此，渤海钻探谋篇布局：做大中东、做强南美、做优亚太。

　　2013年年初，中国石油集团宣布，2020年海外油气作业产量将占公司总产量的60%。这让各大钻探公司看到了海外大发展的前景。

　　然而，对于渤海钻探而言，有些人并没有意识到国际市场的重要性。彼时，中石油正在建设新疆大庆和西部大庆，国内的工作量比较充足。“委内瑞拉关税高达40%左右，政局不稳，到那儿能不能赚钱还两说嘞。国内情况这么好，没必要冒这个风险。”一些人这样想。

　　为了消除大家的顾虑，渤海钻探多次统一思想：“无论从国内市场形势，还是从海外发展空间来看，国际市场都将成为公司今后增量和效益的主要来源。国际市场的成败，决定着公司‘16246’发展战略目标的实现。”

　　为了鼓励“走出去”，渤海钻探公司在政策上做了诸多倾斜，“公司设定了国际市场金银铜牌员工的表彰奖励，海外优秀外籍员工的表彰政策;国际市场开发专项奖。”国际工程分公司党委书记李玉群说。

　　从顶层设计到政策支持，渤海钻探为海外市场发展打下了坚实基础。

　　裁判员&运动员

　　如何把战略落实到位?管理体制机制是第一位的。

　　“我们能取得这样的成绩，是因为有一套适合自己的体制机制。”渤海钻探国际工程公司经理张松杰说。

　　他所说的体制机制是指渤海钻探的矩阵式管理。目前，渤海钻探国际工程分公司既是经营实体—拥有钻修井队伍，又负有协调管理各专业公司在国际市场业务的职能。在业内看来，这颇有些既是裁判员又是运动员的“嫌疑”。据记者了解，一般情况下，钻探公司下属的国际工程公司与其各专业公司在海外属于平级单位，各自“走出去”。

　　那么，渤海钻探为何选择了这一特别的管理模式?

　　“这种体制机制的形成，有一定的历史原因。”张松杰解释说。一直以来，渤海钻探海外市场的龙头是钻修井业务，负责此业务的国际工程公司拥有比较丰富的海外商业运作经验。重组之后，为了更好地带动其他工程技术服务业务“走出去”，渤海钻探将其各个专业公司的海外业务纳入国际工程分公司进行统一管理。

　　在实际操作中，国际工程公司作为窗口，主要侧重于商务和内部协调，中标以后只收取1.5%的管理费，用于市场的前期运作和项目过程中的各种协调费用。这种方式不仅为各单位节约了成本，而且为各单位在前期市场调研、公关、做标书、商务谈判、协调关系等方面节省了很多精力。

　　对此，渤海钻探第一固井公司经理庄建山感受深切。第一次进入委内瑞拉市场，公司对于商业运作规则并不熟悉。在渤海钻探国际工程公司委内瑞拉项目经理部的帮助下，第一固井公司与甲方PDVSA开展了固井合同的议标程序，最终获得了三个区块一年期的固井服务合同，合同额折合约为2400万美元。

　　“今年5月开工到现在，我们在该市场的产值已经突破了3000万元，到年底有望实现5000万元。”庄建山乐呵呵地说。

　　就这样，渤海钻探国际工程公司发挥窗口优势、商务优势、经验优势，各专业公司提供技术优势、装备优势、管理优势，两者结合起来，最大程度地调动了渤海钻探的资源。

　　为了规避矩阵式管理既是裁判员又是运动员的弊端，渤海钻探制定了一系列制衡举措。“在带动各专业公司‘走出去’中，我们要承担相应的责任与义务。比如，在年终考核中，渤海钻探将国际市场总产值和二级单位的海外业绩同时纳入国际工程公司的考核指标，但对国际工程公司钻修井业务并不进行考核。对国际公司和相关单位实行双向交任务、双向搞考核的经营管理办法。”渤海钻探国际工程分公司经理张松杰说。

　　针对矩阵式管理，渤海钻探公司领导层表示：“我们要坚持这一套机制和一系列做法，做到定位、体制、机制自信。”

　　最具优势的&最要追赶的

　　244.5毫米的技术套管固井施工任务差点难住了付家文。作为渤海钻探第二固井公司副总工程师，他有些挠头。

　　其实，同类任务在国内是小菜一碟,但是伊拉克的高压气层、高压水层，以及盐膏层、岩盐层、复合岩层等复杂地层，恁是让其成为了一个世界级难题，就连在同一工区施工的多家国际知名公司负责人也皱起了眉头。

　　要在伊拉克站稳脚跟，必须找出解决办法。为此，渤海钻探科研人员开始对悬浮剂进行一次又一次的试验，仅针对加重材料就进行了460余次的模拟复核。3个月后，特色抗盐抗高温水泥浆体系终于“出炉”，并被成功应有到HF011-M306井，固井质量达到要求。截至今年6月30日，第二固井公司已在伊拉克哈法亚油田成功实施244.5毫米套管固井作业46井次。

　　凭借领先的技术，渤海钻探被甲方称为“了不起的合作伙伴”。就连一些西方知名公司的固井方案在哈法亚实施前，都必须经过渤海钻探第二固井公司的审核、审查后，才能组织实施。

　　“闯荡海外市场，渤海钻探最大的优势就是拥有最好的技术。”渤海钻探领导自信地说。

　　领先的技术与服务一直是是渤海钻探闯荡海内外市场的“撒手锏”和“金刚钻”。

　　作为中石油第一家规模最大的国家级高新技术企业，渤海钻探拥有深井超深井钻井、水平井钻井等“十大优势技术”，以及大位移钻井、煤层气钻完井、BH-WEI抗三高钻井液、水平井裸眼分段压裂等“十大特色技术”。在产品方面，形成了BH系列旋转导向钻井系统、VDT垂直钻井系统、MWD/LWD随钻测井仪等“十大技术利器”。

　　在渤海钻探公司的科技领先战略中，五级专家管理是最具创造的举措之一。公司技术专家按照层级、岗位、承担项目情况及首次聘任时间，分为一至五级，不同级别的专家承担不同的工作任务享受不同的津贴标准，并实行升降级动态管理。同时，公司设立科技创业奖，大力实施科技创业工程，推进技术成果产业化，切实提高高附加值的技术服务收益。

　　与此同时，渤海钻探持续完善科技研发体系，成立了技术中心、海外工程技术研究中心和博士工作站。在编制“十二五”科技发展规划的同时，公司制定了自主创新重要产品认定办法等10余项管理制度，形成了较为完整的科技管理体系。在此基础上，渤海钻探公司建立了科技投入稳步增长机制，采取公司和二级单位两级投入的方式，逐年加大科技资金投入力度。

　　对于未来的技术创新，渤海钻探公司将继续强化技术支撑，充分发挥公司、工程院、各二级单位三个方面的作用，成立相应的组织，合力攻坚国际市场工程技术服务的疑难杂症。

　　“要凭借我们丰富的深井复杂结构井施工经验，运用好 “十大优势技术、十大特色技术、十大特色利器”。针对不同市场，定制最优‘套餐’。”渤海钻探领导层如是说。

　　争先文化&四特精神

　　无论是青春年少，

　　还是已过四十的不惑，

　　既要面对艰苦的工作环境，

　　又要忍受异国他乡的无聊和寂寞，

　　甚至是抢劫、绑架的胁迫。

　　海外石油人的性格，

　　不惧怕任何的风险和挫折。

　　这是海外渤钻人写下的诗歌片段，铁军风骨在此得见一二。“争先文化、四特精神，是渤海钻探公司的特色文化，为我们干事创业提供了重要动力。”渤海钻探公司领导表示。

　　一直以来，“务实、创新、争优、和谐”的争先文化和“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能担当、特别能奉献”的四特精神是渤海钻探队伍的精魂所在。

　　回忆最初到海外的情形，渤海钻探井下技术服务公司伊拉克项目部副经理吴文波记忆犹新。每年旱季，伊拉克温度高达55摄氏度，“门的铁把手烫得都不敢摸”。每天外出作业，衣服湿了一次又一次，直到变成白色的盐碱附在上面;蚊虫猖獗的时候，一咬一个包，有时候流毒脓。“有一次一个同事因为蚊虫叮咬中毒都晕了过去。”他说，“幸亏发现及时送去了医院。”

　　在委内瑞拉也面临同样恶劣的自然环境，而且会有被抢劫的危险。渤海钻探第一固井公司副经理党冬红就有过两次被抢劫的经历，幸而是有惊无险。

　　采访中，谈起业绩，渤海钻探的男儿们个个神采飞扬;谈起惊险、吃苦，他们不在话下;可是话题一旦转到家庭、父母、妻女，却会下意识地出现几秒钟的沉默。只身在外，这些个个身披荣耀铠甲的战士们，最亏欠的也许就是家人。

　　董殿彬，渤海钻探泥浆公司副经理，常年工作在外。2011年4月，他的妻子得了阑尾炎住进了医院。身在伊拉克的他得知这一消息时，眼泪禁不住涌上眼眶。可是面对井上的关键阶段，他还是选择了坚守阵地。妻子从生病到出院，董殿彬没有照顾过一天。女儿现在13岁了，他陪她过的生日屈指可数，从来没有给她开过家长会，一直对女儿许诺去极地海洋世界的诺言迟迟没有兑现。“这次从国外回来可以好好陪陪她。”说起女儿，董殿彬眼晴一红，随后又腼腆地笑起来。

　　皇天不负苦心人。海外艰辛的付出不仅提升了公司的业绩，而且提高了自己的生活水平。吴文波告诉记者，他去年和妻子买了房，今年准备买车，还准备在政策允许的情况下生个二胎。

　　正如渤海钻探公司海外一位员工所写：“海外石油人的创业历程/确实让我们付出了许多/但收获的成果也很丰硕/看到祖国海外石油事业的腾飞/家庭的富足与快乐/我们抹去脸上的汗水甚至是血水/无怨无悔的笑容永远是那么的灿烂和润泽/这就是我们海外石油人之歌!”

　　对于未来，渤海钻探公司领导层提出，在新的征程中，海外要继续践行争先文化、四特精神，展示铁人子弟兵的风采，从维护国家形象、提升企业声誉的高度，以所在国的法制、伦理来规范自己的行为和企业行为，履行岗位的职责，成为争先文化、四特精神的优秀践行者。

　　责任编辑：侯瑞宁

记者手记

　　成长的“未尽”之因

　　在海外，一个底子最薄的企业如何成长为创收质量最好的企业?在讲求质量和效益的今天，这个问题具备的现实意义不言而喻。

　　在采访渤海钻探期间，本刊记者试图寻找问题的答案。从上层领导到基层员工，他们谈着自己的理解，罗列出一二三四等因素：比如发展战略、管理模式、技术优势以及争先文化和四特精神。一切显得那样顺理成章，理所当然。仔细一想，又会有“不尽然”之感。

　　可是，那“未尽”之因又是什么呢?

　　想起采访中的两个片段。

　　片段一:11月7日下午，记者正在和渤海钻探国际工程分公司经理张松杰谈BHDC的品牌效应，他突然垂下眼帘，好像是自言自语：“从目前来看，今年这种好的业绩应该是可持续的，不是昙花一现。”之后，他陷入了短暂的沉思。

　　“您是个忧思挺重的人。”几秒钟后，记者说。

　　“今年虽然效益好，但是包括我在内的领导班子成员没有轻松过，大家得考虑两年以后的事情。”他说，“明年的工作量是有保障的，无论是从委内瑞拉还是从伊拉克等中东市场，都不错。后年需要进一步努力。”

　　片段二：11月6日上午，采访渤海钻探公司副总经理刘光木，他略略谈了下成绩取得的原因之后，身体往椅子后面靠了一靠，脸色微显凝重地说：“其实，在国际市场上，渤海钻探的发展依然任重道远。”

　　言语之间流露出“居安思危”四个字。

　　6年前，处在真正危机的时候，渤海钻探又是另一种摸样—危中寻“机”。

　　重组之初，渤海钻探“势单力薄”甚至面临存亡难题，但是公司没有轻言放弃，而是潜心下来，认真分析自身优劣，定下了“16246”发展战略。其中，“6”即是塑造经营业绩、技术能力、安全环保、管理效能、队伍素质、企业文化六大突出优势。当时的“突出优势”是一个努力奋斗的目标而已。如今，6年过去了，渤海钻探可以挺起腰板说，这六个方面成为自己已然独有的优势。

　　在最坏的时候，保持自信;在最好的时候，保持谦恭。

　　做到这点，首先需要对自己有一个清醒的认识，其次是有一个可供奋斗的合理目标。缩短两者之间距离唯一的办法是找到一条适合自己的道路，然后坚持下去，直到实现。

　　而今，经过6年的发展，渤海钻探为自己的海外业务发展找到了一条清楚的路径—管理技术型道路。“管理是核心，技术是手段。”渤海钻探公司领导层表示。

　　其实，关于渤海钻探的矩阵式管理模式，很多人曾经有过这样或那样的疑惑和不理解。可是，领导层还是顶住了压力，大力推动这一管理体制。“实践证明，这种体制能够有效利用国际公司和二级单位的资源，调动两方面的积极性，是快速做大做强国际市场的最佳选择。”渤海钻探公司领导层说。

　　关于技术，渤海钻探有着非常强的自信和自知。“我们在钻修井技术方面完全可以和国际公司媲美。下一步，我们将继续向高端技术挺进，目前正在加紧做相关方面的研究。”渤海钻探公司领导层表示。

　　前不久，刚刚于美国上市的阿里巴巴董事局主席马云在世界互联网大会上有一段讲话，大意是：阿里在六七年以前或者三五年以前充满了争议，大家都觉得这个公司根本赚不了钱。那个时候，他很坚信地知道，阿里巴巴没有那么差，比这些人想象得要好多了。“但是今天我们碰上了大麻烦，大家认为你那么好，太好了。其实，我知道我们没有那么好。现在是最危险的时候。”

　　居安思危、居危寻“机”，方能具有永远前进的可能。渤钻就是这样。

　　责任编辑：侯瑞宁