230万会员成了北京石油占领市场、吸引合作商户的底气所在。会员已经成为北京石油的核心资源。

　　美丽的约“会”

　　凭借会员制营销，北京石油市场份额稳步增长。步入跨界增值期的会员制营销更值得期待。

　　○文/本刊记者 石杏茹 金慧慧

为了不给APEC添堵，北京市放假限行。这使首都各加油站门前冷落鞍马稀。

　　2008年8月8日20时，北京奥运会开幕式在鸟巢徐徐开启。泱泱大国，盛世盛典，自然美轮美奂。

　　在这个普天同庆的夜晚，北京石油公司领导班子的心里却很焦灼——为了不给奥运会添堵，北京市实行了汽车限行政策。这对北京地区的成品油消费抑制作用非常明显。

　　这种焦灼并没有随着奥运会的结束而结束。

　　为了缓解日益严重的交通拥堵状况，奥运会后，北京地区采取工作日机动车尾号限行措施，每日限行车辆比例达20%，停驶车辆达100.2万辆。再加上之后的汽车限购、停车费上涨、公交优先政策以及轨道交通快速发展，北京市民小汽车出行率开始出现下降。占据北京成品油销售市场70%份额的中石化北京石油分公司销量受到巨大冲击。

　　经营的压力很大。

　　五年匆匆过去。回想起来，北京石油副总工程师、零售中心经理曾涛反而感激这段困难的日子：“压力逼迫北京石油成为第一个实行会员制营销的企业，也给如今销售企业的改革摸索出了一条新路。”

　　重压下求变

　　2008年奥运会后的限行政策其实是促使北京石油寻求营销策略改变的最后一根稻草。早在这之前，公司领导班子已然感受到销售严冬到来的阵阵寒意。

　　北京作为首都，对环境与质量的要求日益严苛。这导致各行各业、各种产品的标准都比其他地区超前，燃油标准也不例外。随着燃油标准不断升级，北京地区成品油零售价格与周边地区价差逐步扩大，有时价差可达0.6元~0.8元/升。这导致过路车基本不在北京加油，价格孤岛开始形成。

　　在北京市场环境日益恶化的时候，市场主体的竞争变得越发激烈。

　　具体表现为，北京石油的主要竞争对手持续加大北京地区资本投入，加强网络发展和油库等仓储物流配套设施建设，壳牌、中化道达尔等外资企业，和具有较强实力的民营企业，也持续加大资金投入，争抢市场份额。

　　降价促销成为最常用的“抢客”手段。北京石油的主要竞争对手降价范围常年维持在在营站的80%左右，降价幅度维持在0.4元~0.6元/升。壳牌和中化道达尔等外资和社会加油站在非标资源成本优势支撑下，降价范围基本维持在100%，降价幅度常年维持在0.4元~1.1元/升。

　　降价大潮之下，为避免销量大幅下滑，北京石油不能独善其身。

　　2010年上半年，北京石油先选择了20个加油站做点对点的降价促销，后来发展到近百个加油站。100座加油站降价促销的结果是，北京石油一个月毛利损失2000多万元。北京石油共有500多个网点。曾涛当时算了一笔账，降价促销范围如果进一步扩大，一年下来只降价让利这一项，损失就高达四五亿元。这是北京石油的不能承受之重。

　　除了经济损失之外，降价还会影响品牌美誉度。

　　“降价会让客户感觉，我们的油品质量可能有问题。”曾涛说，“此外，降价是一种普惠式营销方略，不能精准地投放到需要的客户身上。”

　　在准确地研判市场形势、精准得定位自身优势后，2010年1月，北京石油首张会员卡—朝阳卡面世。这是一张与个人记名加油卡绑定的实名会员卡。车友持卡加油后产生的积分，1元积1分累计到会员卡里，然后，会员通过积分享受不同级别的增值服务。

　　随着朝阳卡的面世，北京石油会员制营销方略应运而生。

　　会员制营销最大的优点是精准定位。

　　“忠诚用户需要的可能不是降价，而是良好的油品质量和服务。用积分兑换礼品的方式来回馈忠诚会员，流动客户享受不到任何的让利。这使我们可以把有限的资源集中用在刀刃上，用在最需要的忠诚客户和价格敏感型的客户群体上。跟降价促销相比，会员积分优惠的让利幅度变小了，效果反而更好。”曾涛剖析会员制的优势所在。

　　这可以用几个数字来说明。

　　从外部市场占有率来说，北京石油的市场份额在逐年上升。从内部市场贡献率来说，会员消费在油品零售份额中的贡献率占到三分之一，在非油品方面销售方面的贡献率高达二分之一。

　　会员数量突飞猛进

　　2010年1月1日，北京石油会员制营销第一天。

　　北京，十里河加油站。

　　“帮忙盯着点儿。”撂下一句话后，张成荣急匆匆地往办公室赶，一进屋就脱掉了棉制服。“大冬天的咋这么热?”他小声嘀咕了一句。旁边的李晓珍接了一句：“被那么多人围着，不热才怪。”

　　张成荣是十里河加油站的结账员，李晓珍是该站易捷便利店的主管。这天是北京石油会员制推行的第一天，很多人闻讯而来。

　　“办会员卡有什么好处啊?怎么办，麻烦不?”

　　“成为我们的会员后，您可以享受积分换加油卡的超值优惠，3万积分返1200元加油卡，2万积分返700元加油卡，1万积分返300元加油卡。手续非常简单，您在这边填写一张申请表就可以了。”放下衣服后，张成荣立即返回岗位，继续向用户介绍。

　　“您一年能加几万块钱的油，成为我们的会员后积分可以直接换加油卡。这不等于白送您的吗?丢了也可以挂失。”李晓珍在旁边附和。

　　经他们介绍，大部分用户当场办理了会员卡。

　　除现场推销外，加油员还通过电话销售、进社区推销等方式大力推广会员制。李晓珍说：“高峰时我们每天能发展100多位会员。”

　　十里河站只是北京石油500多个网点中的一个。

　　“2010年到2012年间，是北京石油会员制营销的成长期。我们每年能发展五六十万会员。2012年底会员累计达到一百六七十万。”曾涛说，“这些会员带动北京石油的主要经营指标快速增长。”

　　首先就是零售经营量的快速增长。

　　2010年，北京石油零售量完成227.5万吨，比上年增加17.8万吨，增长8.5%。这个数字到2011年已经变为240.67万吨，比2010年增长5.8%。从加油卡持卡消费比例来看，2010年末加油卡持卡消费比例增长至54.7%，较年初增长8.7个百分点;2011年底加油卡持卡消费比例增长至61%。

　　油品零售额快速增长也带动了北京石油的非油品经营。北京石油针对会员推出了240多种特色商品，通过会员积分予以兑换，实现了理想中的油非互动。

　　更重要的是，一百六七十万个会员给北京石油带来了规避价格战，提高市场抗压能力的底气。

　　在北京地区零售需求增速放缓，市场竞争日益激烈的市场形势下，2010年下半年起，北京石油500多座加油站始终坚持最高零售价，没有搞过任何降价促销活动。曾涛骄傲地说：“我们以会员制抗衡系统外加油站愈演愈烈的价格战，零售经营量持续保持快速发展，经营质量显著提升，不但跑赢了市场，而且跑赢了主要竞争对手。”

　　会员成本一降再降

　　进入2014年12月，北京石油旗下各个易捷便利店都人满为患。这是因为到这时北京石油已经发展了230多万个会员。许多会员手里有好几千元的积分兑换礼品券。为了花完这笔钱，会员或者到易捷网站选购，或者就近到便利店踩点，然后报给便利店 。

　　李晓珍和张成荣这些日子不分昼夜地为会员配货送货、结账收银，忙得脚不沾地。这种忙碌在两人看来是幸福的——兑换便利店和网店商品的会员多了，兑换加油卡的会员自然会减少。这意味着北京石油在会员维护成本上的投入正在减少。

　　“刚开始发展会员的时候，我们的政策是满积分送加油卡。”张成荣回忆说，“有时候兑换加油卡的会员一来就是一个小型车队。1万元积分返300元加油卡，对那些经常跑长途的客货车司机来说很容易达到。”

　　会员数量越多意味着成本投入也越多。曾涛很快意识到这个问题。2012年，北京石油会员营销成本达到最大值1.57亿元。这个数字虽然较降价促销的损失少得多，依然触目惊心，必须改变。

　　曾涛想在礼品优化上寻找突破口。

　　用户积分兑换有三项可选，加油卡、便利店和网店商品，但90%以上的客户选择加油卡。尽管其他的礼品上千项，但兑换的比例不到10%。“多数会员会选择加油卡，因为油品是刚性需求，而且大家都觉得中石化的油是最好的。”曾涛必须要做的是逐步把加油卡的兑换比率调低。

　　2012年底开始，北京石油逐步调整出台了新的会员积分兑换标准，到2014年底，1万积分只能兑换300元易捷购物卡，3万积分才可以兑换加油卡，且加油卡和汽服卡是绑定在一起的，即3万积分兑换的900元卡中，一半是加油卡，另一半是汽服卡。

　　调整后的效果是，加油卡的兑换比例由90%以上减少到10%以下，北京石油兑换成本大幅度下降。

　　这样一来，会员难免会产生礼品回馈被稀释、含金量降低的感受。

　　2013年到2014年底，北京石油的会员制营销进入成熟期。曾涛说：“降本只能在不让会员流失的前提下去降，否则就是自掘坟墓。”

　　为保证会员不流失，北京石油在调整礼品结构的过程中非常细致谨慎。他们将会员分成不同的群体，采取不同的方式，为会员提供多种多样的选项。润滑油、燃油宝也被纳入礼品兑换名单中。

　　除了调低加油卡的兑换比例外，北京石油最关键的降本措施是与别的企业合作，让这些企业承担部分会员成本。

　　北京招商银行是北京石油的第一个合作伙伴。

　　当时，招商银行新推出了一款汽车信用卡，持此卡消费者每月可获得3%的加油金返还。北京石油与招商银行合作后，借助银行的力量为会员提供优惠，用户加油的最高优惠额可达到0.5元/升。

　　“用户关心的是优惠的金额，而不是谁为他们提供的优惠。”曾涛说，“通过交叉营销，会员享受的优惠不仅是北京石油提供的这一部分，而且可以获得更多的增值服务。对银行来说，这些回馈不仅有助于提高持卡人的忠诚度，而且可以扩大存贷款、刷卡消费佣金等其他领域业务。对北京石油来说，合作伙伴承担了一部分会员成本，会员得到了更多实惠，从而保证了会员数量的持续增长。一箭三雕，何乐不为?”

　　对北京石油来说，这一雕是圆满的，有数字为证。

　　截至2014年11月底，北京石油会员注册人数达到226.5万人，会员休眠卡比例32.5%，低于非会员32.6个百分点。会员消费活跃度34.0%，高于系统内其他单位平均水平13.1个百分点。会员油品销量82.5万吨，占零售销量的32.8%。会员非油品消费达到9135万元，比上年增加16.5%。会员充值额83.72亿元，是非会员充值额的5.6倍。

　　在这些令人瞠目的成绩背后，北京石油实际积分兑换成本为1.09亿元，比2013年实际成本减少2430.24万元，吨油营销成本同比降幅19.69%。北京石油副总经理翁亮然说：“2014年，零售中心做得不错，第三方替我们买单了1500万元，实现了傅总讲的‘羊毛出在猪身上’。”

　　市场饱和后的改变

　　2015年1月底，一个阳光灿烂的午后。

　　李晓珍和张成荣饭后正在闲聊。

　　“今天上午咱们发展了几个会员?”

　　李晓珍有点提不起精神：“就两个。”

　　“现在持有咱们加油卡的客户基本上都是会员了，再发展会员确实难度很大。” 张成荣这样安慰李晓珍。

　　“这个数字其实很正常!” 槐宝忠如是说。

　　槐宝忠如今是北京石油客户服务中心会员部主任。2010年，北京石油推广会员制营销之初，他正担任某片区经理，亲历了每天一百多人的会员入会盛况，所以对如今门前冷落的感受也最深。他很冷静地分析说：“我们的会员人数已经达到230万，而北京市机动车总共才540万辆。北京市场的会员人数基本上趋于饱和了。”

　　在会员数量趋于饱和后，北京石油的会员制营销也进入了跨界期。

　　曾涛说：“以前我们做的是把油品卖给更多的客户，现在考虑的是向一个会员推销更多的商品。”

　　在这种指导思想下，北京石油会员制营销的思路由前几年的发展会员数量，转变为提高会员质量。槐宝忠说：“今后发展一个会员，我们力求他是活动的，不能休眠。”

　　让会员活跃起来，必须提高服务水平。

　　为了提升会员活跃度，2014年开始，槐宝忠和他的团队做了很多工作。首先是请专业的公司做调查问卷，了解会员的意见及需求，并及时改进。

大包小包拉回家，会员年货不花钱。

　　有会员反映，会员进易捷便利店消费时，折扣分金卡、银卡和普通卡，太麻烦，北京石油就把店里的商品统一为会员价和非会员价;有会员提出，进站消费时偶尔会忘带会员卡，北京石油就开始在部分加油站测试以手机号识别会员身份;许多会员对生日礼品不感兴趣，不愿认领，北京石油就去开辟新的增值服务和产品。

　　2014年4月，一位会员在生日当天手机上收到了这样一份惊喜——北京石油深情的生日祝福和一张京郊景点的门票。

　　会员非常高兴：“去年生日时，客服打电话要我去北京石油公司去领取一个小礼品。一是东西不值钱，二是还得跑一趟，实在不值。这个景点门票好，还不用费事去取。”

　　“对这次活动，会员的反馈比较热烈，参与人数比往年领生日礼品的人多了一倍。我们的时间选得也比较好，4月天气暖和起来，正是春游好时节。”这次的尝试很成功，槐宝忠很开心。更开心的是，北京石油并没有为此投入多少成本。门票是北京石油的另一个合作伙伴金郊旅业提供的。据悉，2014年4月到10月，金郊旅业为北京石油会员提供了价值862万元的旅游门票。

　　北京石油的合作伙伴越来越多，北京石油会员得到的增值服务也越来越丰富。代驾、自驾游、植树、美容美发、餐饮服务、免费上门保养……活动一茬接一茬，让会员眼花缭乱。

　　如何让会员了解越来越丰富的增值服务?

　　一个好的宣传平台至关重要。

北京石油为会员“加油”

　　在槐宝忠接手会员部工作之前，北京石油的会员营销宣传主要通过传统的网站模式。2013年，北京石油着手研究手机客户端，当年12月开始上线运行。2014年9月，北京石油又推出了官方微信。

　　槐宝忠和他的团队目前主要以官方微信的方式推广活动内容，用他的话说“微信更容易吸(引)粉(丝)”。“对会员来讲，用微信更方便，我们必须顺势而为。可喜的是，会员一旦关注了我们的微信，就会自动下载手机客户端。”槐宝忠得意地笑笑，“手机客户端今后的主要作用是吸引更多的合作商户进来。”

　　团结了会员，吸引了商户，2015年，北京石油对会员制营销有了更大信心。

　　北京石油分公司副总经理翁亮然说：“今年我们将引导会员从积分兑换礼品向积分兑换增值服务转型，预计年投入2亿元成本。其中，通过交叉营销换取免费资源1亿元，将公司投入营销成本控制在1亿元以内，并逐步实现会员零成本营销的目标，实现会员制的可持续发展。”

　　在大幅压缩会员成本的同时，北京石油力争2015年会员油品销量贡献率达到35%，非油品销售额贡献达到2.5亿元。微信关注用户达到50万人，绑定用户30万人，线上业务日活跃量2万人次，为发展以会员为主题的O2O商业模式和车联网平台奠定基础。

　　是的，建立车联网平台是北京石油会员制营销的终极目标。

　　当然，北京石油也发现了困难所在。

　　槐宝忠表示，虽然北京石油克服了技术难题将会员制运行起来，但目前的系统仍然无法满足大数据时代用户数据精准分析的需要，而且在中国石化集团公司“六统一”的信息建设标准限制之下，北京石油能够在技术方面发挥的空间也是有限的。

　　北京石油虽然也对会员做了金卡、银卡和普通卡的划分，但这一划分只在积分等级上起作用，对于不同会员更精细的需求并未深入分析。“我们现在要很多数据都比较难，因为总部今年才开始做CRM系统，等总部的大数据系统完善以后我们才能做更好的分析。”槐宝忠对集团公司的系统完善充满了期待。

　　无论困难有多大，目标已经铸就。

　　春风得意马蹄疾，北京石油正在奔向不可想象的成功。

　　责任编辑：石杏茹

　　znshixingru@163.com

　　车联网蓝图

　　在增值回报会员与合作商户的基础上，北京石油正在依靠庞大的会员数量搭建车联网平台。

　　○文/本刊记者 石杏茹 金慧慧

　　“会员”一词，人们并不陌生。商场、宾馆、饭店，甚至一家小小的美甲店都有自己的会员。我们每个人都可能是一个或几个商家的会员。

　　整合营销创始人唐·E·舒尔茨曾预言零售商未来的成功模式只有两种：一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力;另一种是乐购模式，即通过对客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚度作为企业的核心竞争力。

　　北京石油的会员制营销显然属于后一种模式。

　　“实施会员制营销五年来带给北京石油的最大变化是，企业经营从以产品为中心转向了以客户为中心。” 北京石油副总工程师、零售中心经理曾涛表示，原来北京石油的一切想法都围绕着如何把油卖给更多的用户展开，在油品定价或者是油品促销上做文章。现在由于会员增长，北京石油的思维模式也开始转变。“客户才是我们的核心资源，他们潜在的价值才是企业未来的竞争力。”

　　种种数据显示，这种营销模式是成功的;种种方法也显示，这种模式是比较简单的，似乎很容易移植复制。

　　其实不然，北京石油的成功不是偶然的。

　　顶得住压力

　　记者手里有一份《北京石油会员制客户服务体系工作汇报》。这是2012年北京石油分公司关于会员制实行两年来的工作总结。这份总结摆事实讲道理，把北京石油推广会员制营销的必要性、重要性用一系列翔实可靠的数据大书特书。

　　“刚开始实行会员制营销那两年，我们领导没少受非议。”曾涛说，“那时候，领导只能拿着这份总结上上下下做工作。”

　　北京石油推广会员制营销的之所以受到批评，原因有两个。

　　首先，会员制营销作为一个系统开发，有违中国石化在信息化建设上遵循的“六个统一”原则(统一投资、统一管理、统一开发、统一建设、统一应用、统一标准)。信息化建设的权力集中在中国石化总部，各分公司想要开发某个项目需上报总部，审批通过后由总部立项，并由总部代为建设。

　　各分公司的信息化需求多种多样，中石化总部不可能一一满足。北京石油创建会员系统的要求也是如此。中石化不能为它进行计划外的系统开发建设，也不能为其系统建设提供资金支持。

　　限令不可违，经营困境仍需解，最终北京石油想出了一个两全其美的办法。

　　易捷便利店的海信系统是由中国石化集团统一开发的。其中，有个模块叫CRM，即客户关系管理系统。曾涛带领他的团队展开技术攻关，启用了这个模块，解决了会员卡发卡、运行的问题，会员制营销运行从此有了依托。

　　“我们没有单独开发新的系统，只是启用大系统下的一个模块，不算违反中石化信息化建设的‘六统一’原则。此外，我们只需付给海信公司很少的咨询服务费，就自己把这个项目做起来了。”

　　技术层面的压力，被北京石油以打“擦边球”的方式化解了，最大的压力随之而来——投资成本的压力。

　　推行会员制最大的问题是营销成本。每年1亿元以上的投入，北京石油连着做了5年。“这些年，因为成本太大，我们领导没少受批评。刘雄华总经理带领我们顶着压力，排除了很多非议才走到现在。如果没有这种坚韧的毅力，会员制早就流产了。”曾涛说，“各个兄弟公司看到会员制营销带来的种种好处不是不羡慕，但是一听到投入就犹豫了。这么大的投入，很多人是难以决断的。”

向服务型行业转型，员工的各项培训得跟上。

　　会员制营销推广成本增加的另一个原因是人工成本。为实施会员制营销，北京石油增设了编制为16人的会员部。会员部包含操作岗、礼品兑换岗、结算岗、微信岗、汽车岗、数据和系统管理岗、会员管理岗、开发岗。除了会员部外，北京石油分公司大楼还专门辟出一层作为会员热线电话呼叫中心。这一层有四五十人专门接听络绎不绝的会员电话。

　　“因为会员制营销，我们每年人工成本要多支出三四百万元。” 曾涛觉得这还不是最困难的，“最难的是人员编制问题。石油企业现在都在压缩成本，严格限定员工数量。在这个大前提下，很难支持销售企业向以客户为中心的服务模式转型。”

　　在重重压力下，北京石油会员制营销还是上路了。事实证明，这种营销模式是成功的。“集团总部虽然没有对我们的营销模式专门发文推广，但多次予以口头表扬。”提起这个，曾涛感觉有点扬眉吐气。据他介绍，目前上海石油和天津石油分公司也开始尝试会员制营销。还有一些沿海省市，如浙江、江苏已开始实施会员制，并着意做大会员业务。一时间中国石化自发实施会员制的销售分公司如雨后春笋般涌现。

　　相比于5年前，推广会员制营销的资金压力不仅没有减少，因为油价下行压力反而增加了。销售企业何以这个时候大手笔的投入?

　　对此，中海油销售系统一位不愿意透露姓名的分析师表示，对北京石油来说，市场的萎缩及人工成本的增加倒逼它必须尽早完成从产品中心向用户为中心的转型。其他省市没有这些压力，转型发展也没有这么迫切。他们之前完全可以依靠提高价格、收紧资源实现利润增长。

　　目前，经济增长速度趋缓，成品油消费市场将逐步呈现萎缩的趋势，销售企业现有的盈利模式将逐渐失去竞争力。人无远虑，必有近忧。有些企业已察觉出这种微妙的变化，开始展开行动。

　　对得起商户

　　在销售企业都开始行动起来开发客户的时候，2015年进入会员制营销跨界增值期的北京石油又先行一步，开始开发商户。

　　2015年1月16日，北京石油在柏林时光餐厅(北京石油的合作伙伴之一)举办了“会员制五周年暨营销活动发布会”，40多家合作单位和会员代表出席了会议。在这次会议上，北京石油和合作伙伴达成了近亿元的合作意向。

　　北京石油为什么会吸引众多的商业合作伙伴?

　　北京石油副总经理翁亮然表示：“会员群体已经成为公司经营最宝贵的资产和财富。通过服务会员这一庞大群体，北京石油吸引到招商银行、太平洋保险等重量级合作伙伴，从而取得了价值过亿元的资源。这种方式类似借船出海，不仅降低了公司运营成本，而且拓宽了合作伙伴的宣传渠道。”

　　北京石油最早意识到会员是自己的财富是在招商银行找上门来寻求合作之后。

　　于蓓蓓是招商银行负责与北京石油洽谈合作事宜的专员。她说：“现在很多公司不愿意花钱去做广告，因为广告的效果并不好，有时候一半多广告费都浪费了却不知道浪费在哪儿。所以我们宁愿把钱直接回馈给精准客户搞活动。”

　　对与北京石油的合作，于蓓蓓给出了很高的评价：“中国石化的灵活和开放让我们感到很意外，加上它本身的品牌优势，我们很乐意跟北京石油合作。这样，客户可以得到两方面的优惠，平均每人每年的优惠金额高达600多元，是单一商家优惠的近一倍。”

　　与北京石油合作的效果直接表现在收益上。北京招商银行汽车信用卡的利息收入由2010年的3万多元增加到2014年的13万多元。同时，无形的品牌宣传也为北京招商银行带来了潜在的效益。

　　北京石油旺伙伴的体质同样适用于新建企业。

　　就在1月16日，“e保养”在北京石油会员制5周年活动中获得最佳创新合作奖。“e保养”创始人高峰表示：“我们非常欣喜‘e保养’的汽车养护服务能够得到中石化这样巨大体量公司的认可。”

　　高峰的确值得高兴。

　　“e保养”是一个2014年1月刚成立的公司。同年10月，该公司就凭借良好的市场口碑获得了源码资本的500万美元融资。融资的敲定，帮助它迅速成为国内市场份额最大的上门汽车保养专业品牌，并在北京、上海、广州、深圳、苏州等5地占有了相当的市场份额，做好了上市的准备。

　　“e保养”良好口碑形成最大的原因是，它选定北京石油作为合作伙伴，为230万会员免费提供O2O上门养车服务。2014年，“e保养”投资在北京石油会员身上的服务价值达到1000万元。这对一个刚成立的新公司来说，简直称得上不余遗力、孤注一掷。

　　当然，事实证明，“e保养”具备了高超的战略眼光。

　　除招商银行、“e保养”外，代驾公司、保险公司、旅游行业、洗车公司……北京石油的合作伙伴接踵而来。

　　北京石油何以具有吸引商业合作伙伴的体质?

　　曾涛这样解释：“前些年，每到油价上涨前夜，车主会连夜排队加油，消费者对油价变化非常敏感。这就是油品消费者的心态，也是油品消费跟其他消费的最大区别。我们不搞降价促销以后，稍微提供一点儿优惠，消费者都非常感兴趣。就是这点帮我们吸引了众多商户。”

　　不管是招商银行还是太平洋保险，他们之前都和别的行业如航空和酒店进行过合作。但是因为飞机票或者酒店打折很常见，客户可以从别的渠道拿到更多的折扣，所以对客户的吸引力不大。某合作商户直言不讳地说：“和油品相关的优惠吸引力非常强。我们就是冲这一点找到北京石油的。”

　　增值了会员

　　2月14日，北京石油邀您共赴电影《有一个地方只有我们知道》首映式，浪漫相聚，不见不散。

　　这是发布在北京石油分公司官方微信上的一则消息，也是北京石油为会员在情人节当天组织的一项活动。

　　下面有众多会员的留言：

　　这个好，不用发愁给女朋友安排情人节惊喜了!

　　一张电影票就满足了，你女朋友真容易讨好。羡慕啊!

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　　除了这项活动外，新年伊始，北京石油还与行伙伴联合推出“微信500积分抢99元代驾券”活动，与彩虹洗车联合推出“微信500积分+99元换彩虹200元洗车卡” 活动。前者将为会员增值回馈350万元，后者将为会员增值回馈200万元。

　　这样的活动还有很多。如“线上充值砸金蛋，三星NOTE4天天有”“绑定微信送保险”“刷银行卡享优惠”等优惠活动。金卡会员生日当天还可免费享受代驾服务……

　　曾涛说：“是会员引来了各行业的投资者，他们理应成为会员制营销的第一个受益者。”

　　会员有了更好的增值服务感受和体验，对带给他们这些体验的北京石油也会更忠诚。

　　对合作伙伴而言，忠诚的北京石油会员也可能成为自己的忠诚客户，能够为自己企业发展甚至上市带来更多机遇。

　　“会员和合作伙伴的增值是一个矛盾统一体，会员数量增加了合作伙伴受益更大，也就更积极。同样，合作伙伴多了会员的福利会随之增加，会员参与积极性也会大增。就像是滚雪球，良性的循环日积月累总能爆发惊人的能量。”曾涛说，“最终的受益者是北京石油。”

　　成全了自身

　　“羊毛出在猪身上”，是中国石化集团董事长傅成玉在中国石化2014年度工作会议上的畅想。北京石油已经将这一畅想变成现实。

　　2015年春天，借助会员制，北京石油与合作伙伴交换得来的资源达到1亿元以上。这一金额占到了会员制运行成本的一半以上。“北京石油做到了‘羊毛出在猪身上’，并且‘猪毛多于羊毛。’”翁亮然畅想未来，“再用两三年时间，我们希望这两亿元能全部让合作方买单。这相当于我们赚了两亿元。北京石油一年也就5亿多元的创效能力。这个数字接近总创效能力的百分之三四十。”

　　上述分析师说：“对北京石油来说，会员制营销带来的不只是几亿元的沉淀资金和1亿多元的赞助，更重要的是以230万名会员为中心搭建起的平台。北京石油可以在这个平台上施展更大的动作。”

　　随着人们对环境质量要求的提高，以及北京市成品油消费市场的萎缩，油品需求量逐渐下降，销售企业传统的发展空间正在不断地被挤压，转型发展将是销售企业未来不得不面对的问题。北京石油借助会员制营销走在了前列。

　　“借助目前庞大的会员优势，我们的目标是构建车联网平台。” 曾涛这样解释他对车联网的定位，“商家借助我们的会员优势业务越做越多、越做越大，会吸引更多的商家入驻。我们起到了沟通桥梁的作用，自然而然形成了车联网平台，与汽车相关的行业都可以在车联网上运作。”

　　在车联网平台上，北京石油可以摘出某一个领域自己搞垂直开发，如自主开发洗车、保险业务，也可以从商家那里拿佣金。曾涛举了这样一个例子：“就像阿里巴巴搞的淘宝一样，在上面开店的商户都要给阿里巴巴交店租。”

　　北京石油一向以卖油赚钱。车联网搭建成功后，它的盈利模式将彻底实现多元化，“加油不花钱”将不再是纸上谈兵。

　　“今后我们车联网平台搭建成功了，加油不需要花钱，我们只靠它来引流。”曾涛笑着说，“汽车后市场车联网是一个价值万亿元的市场，我们会员制营销模式给投资者提供了一个非常好的想象空间。”

　　在曾涛看来，推行会员制营销是目前北京石油建立车联网平台，实现转型发展唯一的办法。它是企业经营战略的重大调整，经营理念和经营模式的转型。“去年中国石化销售系统‘混改’搞轰轰烈烈，投资者感兴趣的不是我们的油能卖出去多少，而是未来非油业务不断发展的空间。”

　　由车联网向综合市场转型是北京石油未来的发展方向。但细数北京石油2015年的合作伙伴发现，赞助商主要集中在银行和汽服公司上。在合作伙伴的拓展上，北京石油还有很长的一段路要走。

　　开辟新领域的合作伙伴也并不是一帆风顺的。

首都首堵的现状势必会改变，北京石油早就意识到有一天路面行驶的车辆会减少，所以开始图变。

　　槐宝忠说：“我们所接触的最难开发的商户是食品类的企业，如味多美、麦当劳和肯德基等大型连锁公司。双方都是大企业，如果对方从你这里拿不到更多的东西，人家就不愿意跟你谈。”

　　其实，合作谈不下来还受制于技术的限制。如与味多美的合作，双方缺乏认证凭证，一方的会员卡拿到另一方的店里无法实现优惠认证。为解决这个问题，槐宝忠他们正在研究通过电子会员卡或微信扫码的方式实现双方互认。

　　合作商户开发虽然难，但北京石油知道，自己的优势在于渠道和客户。“跟那些互联网企业比技术、比体制机制，我们怎么也比不过。要想发展车联网必须打好我们手中的优势牌。”

　　掌握了一手好牌的北京石油，今后怎么发牌?

　　北京石油探索会员制营销的意义已经不再是销售逆境时的扩销增量，而是为销售企业甚至是所有国有石油企业的改革转型提供了一种思路。

　　所以，不止是会员和合作商户，所有的成品油销售企业都在观望。

　　本文图片均由胡庆明摄影

　　责任编辑：石杏茹

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　　记者手记

　　会员制营销可以走多远?

　　○文/石杏茹

　　这个时代，市场在变，消费者意识在变。

　　有钱还能任性吗?

　　不能!

　　“战略联盟，终端为王。”

　　采访结束后，搁笔沉思，这是我对中国石化北京石油分公司会员制营销获得成功的唯一解释。

　　企业以客户为中心，占领市场就是占领客户，特别是终端客户。将最终客户锁定，真正把“销售”变成“消费”。这就是终端为王。

　　2014年，国内最大的胶黏巨头天山新材被美国富乐公司收购。在收购完成之前，天山新材料是美国福乐公司在中国市场上的最大对手。对美国福乐公司来说，竞争对手在工程胶黏剂研发、制造技术方面不堪一击，唯一让它眼红的是，对手庞大的销售终端。北京石油会员制营销之所以如此成功，发展得之所以如此迅速，就在于它拥有500多个终端加油站。

　　占领终端的北京石油相比竞争对手具有很多优势，最主要的是渠道优势。有了渠道就有了占据市场的能力。渠道的宽度和深度，决定着占据市场能力的大小。

　　北京石油作为中国石化的一个销售分公司，在短短5年内，会员制营销就取得了如此惊人的战绩。中石化所有的销售分公司联合起来，3万多个销售终端会爆发怎样的能量?

　　这将是一个不可想象的平台，带给中石化不可想象的回馈。

　　当然，在全球经济一体化的今天，没有哪个企业有那么大的能量满足所有客户的不同需求，也没有那么大的胃口吃下所有的市场。与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式、网络化联盟，势在必行。

　　所以说，北京石油选择与银行、保险、汽车后服务行业合作，不是偶然的，而是时代发展的产物。

　　需要警醒的是，不管走得多远，北京石油必须始终记得，会员制营销的成功源于会员，对会员的成功养护是万丈高楼的稳固地基。

　　从大的方面来说，滋养会员，向以客户为中心的服务模式转型，既有助于改变国有石油企业在民众眼中高高在上的形象，也符合傅成玉总裁描绘的中石化深化改革方向之一—打造服务型公司。

　　具体到北京石油，滋养会员，提高会员的忠诚度可能给企业带来更深层次的变化，如倒逼企业转变传统做法再造新的体制机制,如机构设置、人才激励机制等。

　　“要按照互联网的思维与规则来干。我们的一些体制已经落在时代的后面了，如不及时摒弃，就会变成束缚国有石油企业向前迈步的不利因素。”北京石油对此已经有了清醒认识。

　　互联网是以“客户”为中心，解决“他人”的问题的。所以，销售企业必须站在客户的角度，立足于怎么使客户增值。先要别人成功了，自己才能成功。

　　当然，摒弃与变革需要的是勇气与战略眼光。

　　这两点，北京石油从不缺乏。所以，让我们现在开始期待它可以走多远吧!

　　责任编辑：石杏茹