对于五月四日履新的三位油企掌门人来说，在直面反腐冲击波、加强内部改革的同时，还要打破低油价带来的业绩下滑困局。

史上最难“三剑客”

　　对于5月4日履新的三位油企新帅来说，形势从未如此复杂过。

　　○文/本刊记者 赵 玥 刘淑菊

　　今年5月，是个“换帅”季。

　　5月4日，中国石化集团董事长傅成玉、中国石油集团董事长周吉平宣布退休，接任者分别是中国工程院原副院长王玉普、中国海油原董事长王宜林。同日，中国海油总经理杨华升任董事长。

　　帅位坐稳并不容易。石油石化企业在经历反腐大潮洗礼的同时，还要面对国际油价低位徘徊、业绩下滑及国企改革压力。

　　对于三位新帅而言，形势从未如此复杂过。

　　三个“82级”

　　三位新帅都是一毕业就投身油田的老石油人。

　　时光回到1982年，王玉普、王宜林、杨华大学刚刚毕业。风华正茂的大学生，一个来到大庆，一个北上新疆，一个投身于海洋石油开发。不同的故事开篇，相同的坚守沉淀，三个年轻人的命运轨迹终于在33年后有了交叉。

　　王玉普的故事从大庆开始。

　　1982年，王玉普从大庆石油学院毕业，分配到大庆油田采油七厂做技术员。采油七厂的资源禀赋不佳，在大庆属于外围油田，1978年才正式建厂。不过，七厂是外围油田中的“明星”，曾经连续30年夺得“外围油田中原油产量最高”这一桂冠，年轻的王玉普在这个同样年轻的集体中如鱼得水。

　　从1978年到2009年，王玉普的职业生涯牢牢锁定在大庆，直到提升为大庆油田有限责任公司董事长兼总经理。2009年8月起，他跳出石油行业，一路走来已经是正部级干部之身。

　　比王玉普大一个月的王宜林是另一个励志故事。他的舞台在新疆。

　　和王玉普一样，王宜林在基层工作多年，获得了许多荣誉。2002年，王宜林甚至斩获我国地质界青年最高荣誉奖——第一届“黄汲清青年地质科学技术奖”。这时，他已经被提拔为新疆油田公司的负责人。

　　王宜林在中石油集团一路成长，担任了7年集团副总经理。2011年4月，王宜林一度离开中石油，成为中海油的董事长、党组书记。不过，“经验值”积满后，本次换帅中，王宜林转了一个身，再度荣归中石油。

　　杨华是三位新帅中唯一的“60后”。

　　1961年5月出生的杨华比王宜林小了将近5岁，但和王宜林为同级校友。杨华没有选择大庆、新疆等老牌油气基地，反而来到了一个新成立的公司——中海油。这一年进入中海油的年轻人，被内部称为“82级”。他们后来都成为公司的中坚骨干，杨华是其中的代表人物。

　　随着海外成为中海油的重要战略方向，杨华的业务开始向海外倾斜，并渐渐累积了资产并购、财务管理经验。收购西班牙雷普索尔公司在印尼油田的部分权益、以151亿美元收购加拿大尼克森，都是杨华参与或者主持的得意之作。他的国际视野，曾经得到当时上级王宜林的称赞。

　　各方压力推动改革

　　三位新任董事长不仅要面对低油价，还将直面反腐造成的震荡和深化改革带来的压力。

　　此次履新的三位董事长都曾浸淫石油行业多年，已是正部级的王玉普甚至“低就”副部级单位中国石化集团。

　　有专家称，三位新帅的就职显示目前反腐已经进入后半段，反腐工作渐趋常态化。此前大开大阖的反腐工作固然能迅速消除企业肌体中的“毒瘤”，但是刮骨疗伤有时候对身体损害也很大。因此，此次三大油企任命的董事长，多是老成持重之人。尤其是已经年近六旬的王宜林，“柔性”工作法则曾经颇为得人称道。

　　当然，三位“新帅”在召开领导班子第一次会议时，还是不约而同地将肃清腐败案件造成的负面影响作为当前工作的紧迫事项。

　　同时，在低油价挑战下，过去粗放的模式已不适应新的石油格局和经营模式。老油田开发模式，新区产能建设模式要变，管理模式都需要改变，技术创新要不断加码。三位“技术派”董事长上台后，作风比较务实，不会刻意追求一些人为指标，也有利于稳定长期发展，更能贯彻高层对油气改革的规划。

　　从中石油出去、经历过中海油这样企业的王宜林重回中石油，业务方面应该是轻车熟路，也有望将中海油的先进管理经验引入到中石油，为其带来新的生机。

　　也有专家认为，深化改革本身就能够释放生产力，帮助企业更好地度过低油价时期。在新时期，仅依靠自身封闭的运营体系，石油央企基本难以突破这一困境，必须从社会上吸纳更活跃的经营体系，增强自身经营活力而提振经营业绩，有效地运作资本更能利于市场化，减轻经营压力。这意味着继任者需要有更专业化的资本思维模式和操作手段。

　　在资本运作方面，中石油和中石化都做出了尝试。

　　去年，中石化销售公司与25家境内外投资者签署协议，由全体投资者以现金共计1070.94亿元认购销售公司股权。

　　然而，傅成玉退休，很有可能使加油站业务上市计划从今年延迟到2016年。此前，外界曾预期该IPO有望募集50亿至100亿美元，可能是今年亚洲最大规模的IPO。

　　对于部分投资人士来说，中石化换帅便意味着某些业务暂停，新任管理层会如何计划则备受关注。

　　“石油行业的高层基本都是技术派，但是技术派不代表不改革。”厦门大学中国能源经济研究中心主任林伯强说。但他也强调，混合所有制的改革并不是短期内可以解决的，这是一个中长期的问题，难度比较大。

　　在各方压力下，三位掌门人的改革将会面临许多前所未有的难题。

　　海外资产亟待优化

　　今年2月，中央巡视组在对中国石化集团巡视后指出了该公司海外经营资源配置管理方面的问题：一些油气项目收购程序不够规范，尽职调查不到位，有的实际运行效果和预期差距较大;资产投资回报率较低，有的多年没有产出等问题。

　　其实，问题不仅出在中石化。在飞速的海外发展中，三大石油公司或多或少出现了一些不尽如人意之处。

　　专家指出，三桶油正在对海外业务发展战略进行转型，从重规模扩张转向更加注重海外资产的效益。在未来的海外路线中，优化极为重要，因此，具备海外投资操盘经验尤为重要。

　　寰宇国际分析师高铭注意到，去年三桶油的海外并购均有所下降。他认为，如果能优化战略，海外投资仍能带来利润。而在投资中，对海外石油投资目的国可以进行等级和优先次序分类。“目前，我国石油企业在海外数十个国家都有油气项目，从美国到加拿大再到拉美、非洲、东南亚等。应该对这些国家和地区进行分类和筛选，确定以后的投资重点。”

　　更关键的是，要结合我国及世界能源发展趋势及政策，对海外石油投资进行多方面战略权衡。

　　一方面要充分认识全球已经进入了廉价的低成本竞争时代，既需要投资，又不能过于盲目扩张投资规模。另一方面，要注意能源结构调整对未来石油市场的影响。

　　“作为长周期的石油投资，海外石油投资应该进行统筹规划和统一协调，建立项目库、数据库，运用国际数据进行统计分析，以随时调整战略。”高铭认为，对能源战略投资，已经不能简单就单项进行市场预测和分析，而是要进行多种能源市场供求的综合分析。

　　在他看来，投资还要考虑石油消费在中国的地位和趋势变化。从趋势来看，我国能源生产和需求结构都发生了巨大变化，未来石油在能源生产结构和消费结构中的比重都会逐步降低。所以，海外石油投资不仅要考虑价格变动，而且要考虑需求变动。

　　针对石油行业的海外业务发展，中国石化勘探开发研究院的专家罗佐县表示，国家石油公司应该学习埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔等公司，将资产购入与剥离作为今后海外业务管理的重要组成部分，在购买的同时学会剥离效益不高的资产，剥离非战略型资产等。

　　责任编辑：刘淑菊

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我国石油企业为何大而不强?

　　—致王玉普、王宜林、杨华三位董事长

　　编者按：我国的石油企业为何大而不强?有历史原因、理念桎梏，也有体制的缘故。在三大油企掌门人重新思考企业改革方向之际，我刊特刊发此文，希望新任掌门人读此逆耳忠言，更思励精图治。

　　○文/秦 献

　　上世纪90年代以来，石油工业发展体制改革提速，一个显著的特点就是成立国家石油公司，按照股份制企业模式进行改造。发展至今，国家石油公司取得了长足发展，股份制经营管理制度日渐完善。客观地讲，在现代企业制度的驱使和护航之下，国家石油公司虽有发展，但和跨国石油公司的差距还是非常明显。目前在规模方面，国家石油公司已经具有一定的体量，例如中石油的上游油气储产量规模已经接近或超越国际大牌石油公司诸如埃克森美孚和壳牌等公司，中石化的炼油能力已经接近或超越埃克森美孚位居全球油气行业前列。规模上去了，绩效的相对竞争力却没有发生相应的改变。从近五年的表现看，国家石油公司的各项效率指标一直低于跨国公司，大而不强现象较为普遍。

　　大而不强的四个原因

　　国家石油公司大而不强的根本原因在于企业的市场主体地位没有得到充分体现，企业作为市场主体的基本功能没有得到有效发挥，表现在企业的经营行为对市场的变化不敏感，应急反应的能力缺乏，导致规模膨胀效益不佳。该现象的出现具有以下几个方面的原因。

　　传统的体量化经营思想根深蒂固，企业经营还没有完全摆脱计划经济思想的束缚。

　　虽为市场经营，但决策和执行很大程度上还是按照计划办事，而计划的制定往往同市场的需求脱节。举个例子，2014年我国的原油消费大约5亿吨，但我国的炼油能力却已经达到6亿吨，出现严重产能过剩，炼油开工负荷率只有70%不到。明明需求不足，为何还要不断上马新项目，值得深思!从微观角度解读，产能过剩与市场主体的非理性思维有很大关系，某种程度上是由企业家盲目大干快上的行为促成，其背后是扭曲的考核制度。就企业内部看，以计划完成情况定业绩的考核制度是导致这种行为的罪魁祸首之一。为了完成体量化的指标，企业经理人关心的是任务与计划的完成而不是效益。而当规模与效益出现矛盾的时候，需要有人为此担责的时候，会出现责任主体的虚位，这是现行企业管理制度的一个死结。

　　跨国公司在这一方面的表现就大有不同。面对效益下滑，跨国公司的股东经常直接对董事会和经理层施压并产生效果。比如，2013-2014年道达尔因为效益下滑导致股东不满，董事会因此承受巨大压力，以风险文化著称且不准备在低迷形势下削减投资的道达尔决策层最终妥协，在2015年的决策中便有了削减投资的计划。

　　历史包袱太重，使得企业负重前行。

　　2014年国内石油公司年报发布之后，国内外石油公司的人均业绩大幅差异很能解释这个问题。我国的石油公司“脱胎换骨”于传统意义上的国营企业。改制以来虽通过改革分流实现了一定程度的减员，但目前的用工规模依然要远远大于跨国石油公司。目前五大跨国公司平均在10万人以内，国内中石油、中石化的用工规模要远远大于这个规模。队伍的庞大和低效使得国内公司的竞争力即使在产业总量实现超越的条件下也无法达到高水平。

　　跨国公司在人员管理方面要比国有企业灵活得多。比如在2014年油价下滑，石油行业形势普遍不好的形势下跨国公司纷纷裁员降薪以维持效益，而我们的国家石油公司根本做不到这一点。究其原因，是国有企业背负的社会责任与历史包袱所致。

　　缺少高效率的科研生产体系，缺少自己的特色与核心技术，应对经营颓势的能力缺乏。

　　纵观跨国石油公司的发展历史可以发现，公司发展的过程一直伴随着技术进步和科研创新。厚重的科研积累使得跨国公司几乎个个身怀绝技。比如BP公司的地震成像技术、埃克森美孚和壳牌的深海油气勘探技术一定程度上可以说打遍天下无敌手。新近爆出的壳牌收购BG公司曾让业界为之一振。壳牌之所以敢出手BG的深海油气资产，除了受结构调整与整合的目标驱使之外，手中拥有技术利器恐怕也是壳牌敢出手的重要保障。

　　反观国内石油公司，目前在特色关键技术的拥有方面还有所欠缺。目前国内公司的科研投入强度、科研投入规模与跨国石油公司已不相上下，各个公司科研机构也不少，有大量的科研人员和队伍，但科研产出效率并不高，转化成现实生产力的能力并不强。

　　主体地位缺失导致公司应对市场风险的能力普遍不足。

　　上世纪90年代我国石油公司便开始了“走出去”之旅，迄今已有数十载。至于“走出去”的效果，用不尽如人意形容毫不为过。与之形成鲜明对照的是，同样的环境，同样的风险，跨国公司却可以从中持续掘金，这个差距是实实在在的。有人将差距出现的原因归结为国内企业“走出去”较晚，好的资源都让国际大公司瓜分，加之中国企业刚开始没有经验导致。这些说法不能说没有道理，但没有抓住关键。如果国内石油公司海外经营可以有缓冲期的话，这个缓冲期也该结束了。迄今为止，中国石油公司走出去已有二十年历程了，还有必要有缓冲吗，永远长不大可不行。

　　其实真正的原因应该还在体制和观念存在短板，或者说就在于体制，因为观念一定程度上也是体制的产物。一开始“走出去”的时候，保障国家能源安全是重要理论依据。有了这个依据，企业只要能拿到资源，投资效益好不好都不重要，不同程度助长投资饥渴。回头看，这个思路还是有很大局限性的，我们对能源安全的理解过于狭隘。跨国公司的经营则没有这么多束缚和条条框框，他们的发展理念一直是服务股东，实现投资收益最大化，决策要自由许多，应对风险能力也很强，一切以经济效益为导向。

　　解决之道：接轨国际

　　国内石油公司出现的这些问题必须要通过改革予以解决，改革的基本导向是与国际接轨，实现国家石油公司与跨国公司在经营模式上的形似且神似，避免今天的形似而神不似的尴尬局面继续延续下去。

　　如果说市场经济是浪潮，石油公司要成为一艘乘风破浪的巨轮，必须要有高效有动力的发动机，这个发动机便是体制机制。体制机制改革的基本目标是给企业松绑，还企业真正的市场主体地位，让公司对市场变化敏感起来，和国际公司的发展模式接轨，实现在市场竞争环境中发展和成长。综合石油行业发展现状以及跨国公司的发展趋势与动态，国家石油公司的体制机制改革需要解决好以下关键问题。

　　推进所有制改革，实现股权多元化。

　　目前国家石油公司的国有控股比例为70%~80%，国有经济比例过高，导致决策的市场成分不够，解决办法是可以考虑稀释国有股权，引入非国有经济成分，在确保国有经济占主导地位的条件下让更多的先进的非国有生产要素进入到石油公司，实现投资主体多元化，使得投资决策受到一定的约束不至于“恣意妄为”，以提高经营效率。在所有制改革的同时，要改革经营理念，借鉴跨国石油公司的管理经验，在企业规模与效益之间找到平衡点且保持动态调整，不过分强调规模化，更多强调以经济效益为核心。

　　紧抓科技创新主线不放松。

　　2014年下半年以来，国际油价开始了持续下跌，供需基本面因素成为影响和决定油价的主要力量，美国页岩气革命的兴起和持续使得世界油气生产中心西移，多极化消除了油价泡沫，加快了低油价时代来临步伐。国际石油公司的普遍做法是，越是在低油价时期越是重视科技创新。国家石油公司要实现跨越发展，与跨国公司并驾齐驱，必须要有自己的核心科技力量。科技是石油公司在低油价时期立于不败之地、确保投资回报水平的利器。

　　人员分流是必要的。

　　全球没有任何一家跨国石油公司的用工规模像中石油、中石化这么大。当前形势下，国家石油公司虽然不能像跨国公司那样大规模裁员，但是持续的人员分流是必要的，可以保持细水长流。这个问题解决不好，国家石油公司成为一流企业的目标就要受到拖累。当然，分流的同时还要充分借助市场力量，为分流人员创造就业机会，这一点同时需要借助社会之力，仅靠石油公司自身无法实现。

　　资产管理经营模式与国际接轨。

　　借鉴国际石油公司的发展经验，不断延伸发展舞台，继续走向海外是国家石油公司重要发展目标。五大跨国石油公司2014年的年报显示，尽管当前经济形势低迷，海外风险频发，但是跨国公司的主要利润源依然是海外而非本土，且近十几年来跨国公司海外资产分布比例有逐年增加趋势。对国家石油公司而言，在当前海外业务已有一定规模的发展基础上，可以参照跨国公司的做法，对现有资产进行动态处置和整合，有买有卖，而不是只买不卖(前提是买的资产要有价值)。国际石油公司日常经营活动的主要内容之一便是根据形势需要进行资产的收购或剥离。埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔等公司每年都有资产购入和剥离，这一点应该成为今后国家石油公司在海外业务管理的重要组成部分。尽管国际市场有风险，但走向海外的方向不能改变。但是在此过程中，需要与国际油公司模式接轨，做优做强的理念一定要坚持。

　　在经济形势低迷，油价低位运行以及全球经济运行存在诸多不确定性影响的环境下，石油公司只有具有敏锐的市场反应能力和科学的应对手段才有可能在竞争中立于不败之地，才有可能在国际石油舞台为自己赢得一席之地。这需要企业尽快推进体制机制改革，通过改革释放制度活力。

　　责任编辑：刘淑菊

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新帅的N种武器

　　收购、变卖、裁员、自立……跨国石油公司的新帅们履新之后在这么干。

　　○文/本刊记者 刘淑菊

　　换帅，是一种潮流。

　　继2014年壳牌、BP、挪威国家石油公司等巨头换帅之后，2015年，中国的三大油企也迎来了换帅热潮。5月4日，王玉普、王宜林、杨华分别走马上任，成为中国石化集团、中国石油集团、中国海洋石油总公司的董事长。

　　新帅们面临的不是花团锦簇。纵观三大石油公司，外有低油价带来的阴云，内有反腐造成的波动，还有改革到底向何处去的不确定。

　　在诸多问题难解的时候，不妨放眼看看其他石油公司的新帅们在上任之初会做什么，他们又有什么秘密武器呢?

　　范伯登：强势收购

　　履职的第一天，王宜林、杨华就分别会见了壳牌集团首席执行官范伯登。

　　范伯登也是去年刚刚上任的“新官”。而且，2014年石油企业发展环境恶化以来，这样的“新官”还不少。由于产能过剩、增长乏力及国际油价的大幅走低，许多石油公司都更换了掌门人。一个个熟知市场、有着下游管理背景的管理者亮相人前。

　　比如范伯登。他曾在2006年让壳牌的化学部业务扭亏为盈。在他的任期内，没有出现过任何大的损失，甚至每笔业务都能创造较高利润。

　　这个风度翩翩的荷兰人比王宜林大两岁，如今他执掌壳牌已经16个月了。这期间，他做了一件大事——收购BG。

　　当范伯登去年夏天在壳牌高层会议上宣布“考虑收购BG”的时候，许多人半信半疑。当时油价已经呈下滑态势，大笔资金的支出看上去并不明智。但是，幸运之神是站在范伯登身边的。自从范伯登上任以来，BG的股价下跌超过50%。哪怕是收了BG，壳牌的资产负债表也堪堪达到30%。对于壳牌来说，这已经是严重警戒线了。不过范伯登自忖还能撑住。

　　范伯登以一向的精明迅速推算：就算溢价50%收购BG，也没有任何人能用低于700亿美元的资金配置出堪比BG规模的资产组合。

　　天与不取，反受其害!

　　壳牌为结盟BG已经酝酿了19年，但最终让梦想照进现实的却是位子还没坐热的范伯登。双方结盟后，年度经营协同效益有望达到10亿美元左右。一时间，全球将焦点都汇集在了范伯登身上，这位新帅凭借这笔叫好又叫座的收购案打出了名气。一位资深石油高管表示：“壳牌这艘‘超级油轮’再次整装待发了，而掌舵人就是范伯登。”

　　王宜林和杨华想必会和范伯登探讨这个堪称经典的收购案，而且范伯登此次来华也是为了争取他们的支持。

　　青梅煮酒，共话收购。王宜林和杨华2012年也曾倾力收购加拿大尼克森公司。这之后，资产负债表的脸色就有些难看。不过，杨华本人是美国麻省理工学院的MBA，曾经多年执掌中海油的海外并购桥头堡，极大推动了中海油的国际化步伐。范伯登能够在接下来的3年里变卖300亿资产、顺便整合资源，中海油为什么不可以?

　　这就是我说的第一种武器，不是收购时一往无前的“霸王枪”，而是此前此后精准测算的运筹之道。

　　潘彦磊：一张表的秘密

　　在一片惊呼“低油价来了”的声音中，也有人老神在在。

　　“我不知道油价还要跌多久，但我们可以长期承受低油价，即便是每桶0美元。因为我们是一家大型石油公司，我们有优秀的资产负债表，借贷能力很强，而现在利率也比较低，所以我们并不惧怕低油价。”道达尔公司去年10月上任的CEO潘彦磊这样说。

　　真让人羡慕嫉妒恨。道达尔是怎样拿到这么好的资产负债表的?

　　潘彦磊诚恳地说，应对低油价，控制成本是关键，要积极做好优化投资和现金流管理两篇大文章。

　　潘彦磊的前任马哲睿意外身故后，公司运营基本按照既定方针进行。道达尔有条不紊地进行着出售资产、降低投资以及削减运营成本的事宜。

　　道达尔决定无限期推迟耗资180亿美元的加拿大两个油砂项目的开发，在剥离100亿美元资产的同时，削减资本支出26亿美元，并且将勘探支出砍去30%。他们希望在2017年，公司能够产生150亿美元的自由现金流。

　　“这段时间以来，道达尔一直在认真审视各种业务及即将开展的投资计划。”潘彦磊说，“对于一些效益低、成本高的项目，及时关停或转移。同时，公司的原油勘探、炼油和化工等部门亦在全球范围内停止招募新员工，以冻结招聘的方式来进一步降低人工成本。”

　　资产负债表是每个石油公司都非常在意的。在各种努力下，壳牌的负债率由2013年的16.1%降至2014年的12.2%。埃克森美孚公司这一指标更低，2014年仅为11.9%。其2010年至2013年则分别为4.5%、2.6%、1.2%和9.1%。雪佛龙公司的负债率2010年以来一直控制在9.8%~15.2%，2014年达到15.2%。

　　不过，即使是为了资产负债表，一味的削减投资也是不可取的。为此，道达尔始终不放弃技术创新。壳牌公司曾宣称自己是所有大型跨国石油公司中科技投入最多的。其实，从2014年的表现看，无论是投入的绝对规模还是科技投入强度(科技投入占公司年度销售收入的比例)，壳牌都输给了道达尔。2014年道达尔科技投入达到13.53亿美元，高出壳牌1.3亿美元，科技投入强度是壳牌的2倍。

　　通过技术创新提质增效，很有可能也是中国三大石油公司的必由之路。

　　从三位新帅的履历来看，他们都是1982年从石油院校毕业的大学生，都是曾经在科研岗位多年坚守的老兵，经验非常丰富。

　　一位曾和王玉普大学同窗两年的石油石化业内人士对王玉普的评价是，“有魄力、视野宽阔、科研水平很高”的技术型管理者。

　　在大庆油田工作期间，王玉普对科技创新工作给予了强力支持。为了治理油田高含水的难题，王玉普在科研上投入了不菲的资金。“这是一般油田领导做不到的。”该人士说。此外，他在油气藏理论方面有着深入研究，对前端科学技术有着自己的见解。

　　王宜林也曾经在南疆做过多年科研工作，还曾经分管中国石油集团的科技创新工作。

　　第二种武器就隐藏在他们手中，一支无物不蚀的“孔雀翎”。表面上，是那张金光闪闪的负债表。其实，隐于其中无坚不摧的，是科技。

　　费穆礼：勇斩政企关系

　　相对历届石油公司一把手来说，王玉普、王宜林和杨华算是面临形势比较复杂的。不过，放眼国际，还有人比他们更“累心”，那就是刚刚上任的巴西国油总裁费穆礼。

　　巴西有两样天赐资源——卡拉加斯铁矿石矿区和深海盐下石油。这缔造了巴西“皇冠上的明珠”——淡水河谷与巴西国油。61岁的费穆礼曾经是淡水河谷首席执行官，在巴西国油爆发严重的腐败案件后，近日被调到巴西国油担任总裁。

　　这是个令人如坐针毡的位子。

　　巴西国油的市值达到巅峰时，曾经高达2200亿美元，直逼全球市值排名第一的埃克森美孚。由于严重的腐败问题，预计巴西国油将受到50亿至60亿雷亚尔(约合16亿至20亿美元)的巨额损失。如今，它已经是全球负债最多的石油生产商。在全球三大信用评级服务机构中，穆迪将它评为“垃圾级”，惠誉评级和标准普尔均将其评级设定在最低的“投资级”。由于融资之路中断，巴西国家石油公司不得不削减投资、出售资产。

　　费穆礼的任命是政府推荐的。但是，费穆礼要想扭转颓势，第一件事就是将企业与政府做出切割。

　　巴西国油最近表示，已收到来自政府的授权，希望董事会的工作方向更面向市场，在没有政府成员参与的前提下，为公司提供更多的技术及市场经验。

　　如今，巴西政府很可能允许巴西国油设定自己的燃料价格。在罗塞夫总统的第一任期内，巴西国油仅补贴汽油和柴油进口就损失了数十亿美元。费穆礼还将争取对盐下石油区域开发政策的转变。

　　相对费穆礼，我国三大油企的新董事长还不需要这样讨价还价。此前几十年的国企改革尽管痛苦，却完成了企业与政府切割的第一步。目前三位新帅要做的，是正视此前改革中存在的遗留问题，处理好涌现的新问题，让企业更加充满活力。

　　第三种武器，是一种很奇特的武器——多情环。它富于人的感情色彩.没有“一刀两断”的决然，只有抽丝剥茧的撤身。若干年后人们会知道，对于出身政府部门的企业来说，斩断其实并不是最犀利的武器，比它更犀利的是扬弃，那将带来彻底的脱胎换骨。

　　傅成玉：别做恐龙

　　无情不似多情苦。

　　“新官”们面临的情形大同小异，一言以蔽之——艰难。艰难之下，就有人断尾求生。

　　员工们觉得“你无情你冷酷你无理取闹”。看，道达尔计划在2017年前裁员2000人;康菲石油公司2014年12月削减了14%的在英员工;斯伦贝谢宣布裁员9000人，占员工总数的7%左右;BP公司2015年年初宣布裁员计划后，冻结了集团员工2015年的基本薪资调整，也就是2015年谁也别想涨工资了。

　　据美国经济预测机构IHS经济学家预计，国际油价若在今年第二季度保持在56美元/桶左右，今年年底美国油服公司可能裁员4万人，约占行业从业人数的9%。而石油设备生产公司或裁员5000~6000人，约占这类公司员工总数的6%。

　　目前拥有员工最多的石油公司恐怕就是中国的两大集团了。在原董事长傅成玉的主持下，中国石化集团曾经实施减员增效措施，在网络上引起轩然大波。

　　“再不改就成恐龙了。”傅成玉认为，“中石化十年前改，现在会好得多，而现在改，十年后会好得多。”

　　这么说是有依据的。在傅成玉出身的中国海油，历任领导都非常强调人员的精简。当然，公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初，中国海油砍掉职工技校，斩断了员工子女进入企业的通道。愤怒的父母们甚至到公司领导住宅区内烧花圈。但是，在其他石油央企困扰于效率低下等问题时，中国海油永远是最精干高效的。

　　目前中国石化有92万员工，中国石油则更多。近两年，两大公司也在进行人员培训、转岗分流等措施，但更多地是控制进人，等待员工的自然退休。也有企业探索“走出去”，将员工送到海外或者民营企业。

　　“我们绝不会像外企一样直接裁员。”中国石化曾经这样表示。然而，我国的国企改革已经走到攻坚阶段，包括人事制度、分配制度、劳动用工制度等在内的内部管理运营体制改革势在必行。今后的改革如何在符合人民利益的基础上稳步推进，是摆在王玉普、王宜林、杨华面前的重大课题。

　　也许他们需要的是一把“离别钩”。

　　离别是为了相聚，只要能相聚，无论多痛苦的离别都可以忍受。

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