齐鲁石化是中国石化减员增效工作最突出的企业之一，2014年它减少用工6727人，同时优化了人力资源。

　　前 言

　　齐鲁石化是中国石化集团所有的炼化企业中职工人数最多的。

　　截止到2013年底,齐鲁石化的用工总量是3万人，平均年龄46岁。同一时期，镇海炼化的炼量是齐鲁石化的两倍，用工总量6000人，人工成本是齐鲁石化的四分之一。

　　3倍的人工成本差别，分割出业绩的两极—别人盈利我亏损。

　　在我国石油石化行业的大家庭里，像镇海的少，像齐鲁的多。

　　埃克森美孚、壳牌、BP三家企业与中国石化同为世界五百强企业前六名，年销售收入均在4000亿美元，但这三家公司的利润分别是中国石化的1.4~5.5倍。而职工数量，这三家公司都是8万到10万多人，中国石化近百万人，是他们的 10倍。换算成人均利润，三家公司分别是中石化的17~63倍。

　　中国石油的职工基数，比中国石化更大。人工成本的压力造成我国石油石化行业的整体虚弱。为了控制用工总量，企业多年来尽量不进人或少进人。但是现有人员年纪越来越大，又带来了人力资源的断层。结构性缺员与全局性冗余，是我国石油石化企业面临的尴尬局面。

　　显然，坐视企业被高企的人力成本拖垮也不是办法。中国石化原董事长傅成玉曾对媒体坦言：“中国石化在职职工有上百万人，在西方大概只用10万人就能完成正常生产，但我们不可能裁掉90万人。因此，我们现在只能一年几万人地解决，并且要为这些职工找到出路。”

　　齐鲁石化面临的压力最大，探索的积极性也最强。

　　2013年，齐鲁石化用工总量减少了2773人，是中国石化炼化企业中用工总量减少最多的一家。到2014年底，齐鲁石化用工总量又比2013年9月减少了6727人，降幅达21.6%。

　　齐鲁石化采取的措施并不复杂。无非是推进业务外包、清退劳务工、关停亏损装置、通过专业化重组盘活人力资源。值得赞赏的，是这个人口大企业小心翼翼“瘦身”的过程。

　　○文/本刊记者 陈 躲

　　恐惧，源自未知。

　　夏恒最艰难的时候，就是2013年氯碱厂环氧车间停工的那段时间。“听说要关了装置，把大家调到炼油厂去，很多职工流着泪跟我说舍不得，问能不能不走?”作为车间主任，夏恒也很无奈。关了装置，就像是领走了大家呵护20多年的孩子，让人心里空落落的。对于炼油厂的新装置，大家又不知道脾气秉性，一时间感觉前途未卜。

转岗之后，他们要迅速熟悉新的岗位，全身感知细胞都被调动起来，看一看、摸一摸、闻一闻、听一听…… （摄影/杨 涛）

　　如今想来，恍如隔世。

　　“转岗一周年的那天，我们94个人自己凑钱，搞了个周年大庆!除了四点当班的、部分零点班的，来了近70个人，开了七桌。每个人都喜气洋洋。”夏恒说。他不会相面，也一眼就能看出每个人的“微表情”，那表示有奔头、有心气。

　　为2万多名职工都找到奔头，就是齐鲁石化近年来努力的方向。

　　成建制转岗前夕

　　有些职工，特别是老职工，看待装置就相当于看自己的孩子。他们衣不解带地将装置一步步开起来，对装置特别有感情。临走的那天，职工们到处和装置合影。

　　——齐鲁石化组织人事处科长 宋丰贞

　　论成败，人生豪迈，只不过是从头再来。

　　原氯碱厂隔膜烧碱装置车间值班工长(现炼油厂蜡油加氢四班班长)薛苏兵，1987年技校毕业后就在氯碱厂隔膜烧碱装置工作。那年，他19岁。一晃28年过去了，他本以为会一直待在氯碱厂，直至退休，可现实有时候会给人当头一棒。

　　职工喜欢将氯碱厂戏称为“末代皇帝”，这比喻也很恰当。齐鲁石化氯碱厂是齐鲁乙烯工程的重要组成部分，曾是全国最大的氯碱生产基地之一。而如今，氯碱的辉煌时期已过。

　　2013年8月，受氯碱行业整体产能过剩加上中石化“养人不养装置”等因素影响，齐鲁石化实施了氯碱厂“停五开三 ”的低负荷运行方案。环氧车间因规模小、废水排放量大成为了被关停的第一个装置车间，94名职工处在了待岗状态。

　　作为齐鲁石化的龙头企业，炼油厂正值改造之际，非常需要一线操作人员。因此，经过再三讨论，由原来的一线操作人员转岗方案，改成技术人员自愿转岗，再转化为整个车间成建制转岗的方案。

　　“这种成建制的转岗优化，是齐鲁公司历史上首次生产厂之间人员的大规模流动。刚一开始，职工也不理解，他们对装置特别有感情。但感情是感情，理性是理性，装置持续亏损就得关。”齐鲁石化组织人事科科长宋丰贞告诉记者。

　　职工们是真的舍不得。“在装置建成初期，我们这套不大的环氧氯丙烷装置曾经一年创造3个亿的利润。不过近几年由于市场形势发生变化，它才成为拖累公司效益的包袱。” 齐鲁石化氯碱厂原环氧车间主任(现炼油厂加氢精制车间主任)夏恒说起那套已经不复存在的环氧装置时，仍然满怀深情。

　　“当时装置停车的时候，我的心情是最复杂的，担心这90多名职工的出路。那时各种消息满天飞，说是去炼油厂、二化厂甚至新疆的。所以,当时听到转岗到炼油厂的消息时，我觉得还是个比较好的消息。”夏恒表示。

有了新装置，才有“消化”老员工的空间。 （摄影/顾 波）

　　薛苏兵所在的隔膜烧碱装置当时并未停车，甚至传出该车间要增开一台装置的消息。他以为他们是能留下来的。结果他们等来的消息是，该车间要停掉一半的装置，只留下三分之一的人，其余的人员转去炼油厂。薛苏兵没能留下来。

　　“那段时间，我心情很复杂，听很多职工流着泪跟我说不舍得，问能不能不走?看着厂领导一遍遍反复对接条款，跟职工解释，那样放心不下自己的职工出门。10月20日早会以后,厂领导把我留下，告诉我厂里确定技术人员和车间班子一起整体转岗。”夏恒告诉记者。听到这个消息，夏恒反而释然了。他再去跟职工们做工作时，就会对他们说：“我们一起走!”

　　2013年10月31日，分别的日子来到了。在那之前几天，夏恒反复告诫自己：“一定要坚强!”但在登上大客车的一刹那，望着那片悄无声息的装置及车下送别的氯碱人，他突然泪奔。

　　2014年5月29日，又一批来自氯碱厂电化、烧碱车间的124名转岗职工来到炼油厂。得到消息，刚刚就任炼油厂加氢精制车间主任的夏恒，骑着电动车守候在炼油厂机关大院门外。等大客车缓缓驶来时，他微笑着向新来的同志们招手致意。

　　放下氯碱情结

　　培训的时候我就想，第一不能给我们以前的氯碱厂丢脸，第二虽然不知道还会不会有下一批，但我们肯定得做个榜样。如果当时砸了牌子，炼油厂肯定不会再要下一批了，虽然这批是退不回去了。

　　——齐鲁石化氯碱厂原环氧车间主任(现炼油厂加氢精制车间主任)夏恒

　　薛苏兵就坐在大客车里。欢送会开完后，氯碱厂领导将他们送上大客车，路边全是氯碱厂的职工朝他们招手。“当时这场面，搁谁心里都不舒服，确实很舍不得。”回忆当时的情形，薛苏兵声音略微有些低沉。

　　大客车缓缓驶进炼油厂大院，只见大院里站满了人，前两排站着炼油厂主要领导及机关各部室领导，跟下车的职工一个个握手，请他们进了会议室。“从那一刻起，其实就觉得也没什么了，不就换了个环境嘛，大不了从头再来。”薛苏兵突然语调一变，深吸口气，对记者笑了一笑。

　　是的，从头再来。在氯碱厂已经当上值班工长的他，在炼油工艺面前变成了小学生。46岁的年纪，重新记流程、记设备位号，薛苏兵已不再是当年刚工作时看两遍就能记住的那个他了。他忘性大了，不得不反复地翻流程图，反复地查管线走向，一遍记不住查两遍，两遍记不住查三遍，随身带着的一本流程图已经被翻得皱皱巴巴的。

　　从头再来的也不止是薛苏兵，去的218名职工几乎人人如此。陈建国，52岁，现炼油厂加氢精制车间内操，在之前的氯碱厂干了30年，对那里感情非常深厚。老陈跟记者谈到当时离开时的心情，还两眼泛泪光、声音带着哽咽。

　　但他也知道，即使再不舍也无法改变结局。他能做的就是尽快适应新岗位。因此，他转岗到炼油厂说的第一句话是，“有没有车间的学习资料，我先看看”。

　　为了帮助转岗职工学习业务知识、掌握专业技能，炼油厂认真组织转岗职工培训工作，还为每一名转岗职工安排最强的业务尖子来当导师，并签订“导师带徒”协议，实行师傅与徒弟连带考核。

　　“培训的时候我就想，第一不能给我们以前的氯碱厂丢脸，第二虽然不知道还会不会有下一批，但我们肯定得做个榜样。如果当时砸了牌子，炼油厂肯定不会再要下一批了，虽然这批是退不回去了。”夏恒笑了笑说。

　　不得不说，这转岗的218名职工的表现让炼油厂领导大吃一惊。在炼油厂，一般对新人来说，三个月至半年掌握整个流程是比较合理的时间，一年可以达到独立顶岗水平，两年达到内操水平。而目前，第一批转岗的94名职工已有60%能够在外操岗位独立顶岗，第二批的124名转岗职工也有40%能够在外操岗位独立顶岗。原技术管理人员现在大部分都已经在炼油厂重新走上了技术管理岗位。

　　“刚开始来的时候，我们口头语是‘我们氯碱厂、你们炼油厂’，现在就变成‘我们炼油厂、你们氯碱厂’了。当时周围同事包括领导都很少提转岗这两个字，就怕我们心里不舒服，现在我们心里都没什么感觉了。”薛苏兵笑了笑说。

　　“离家出走”为哪般

　　人多，既是包袱又是资源。人人都有活干，人人都把活干好，不就带来效益了吗?现在说用工总量大关键是没有这么多活，不需要这么多人。我们的活不需要这么多人了，但社会上不一定不需要。

　　——齐鲁石化人事处 潘 慧

　　35个人，35种性格，最大年龄56岁，最小年龄25岁，平均年龄43岁。这样临时组建的一支队伍，是齐鲁石化赴石家庄炼化业务承揽团队。他们是中石化炼化板块第一支走出去承揽主装置开工运行任务的团队。

　　“齐鲁公司有3万人的用工总量，仅靠本地发展很难较快地摆脱困境。因此，‘走出齐鲁发展齐鲁’不仅是集团公司的要求，从某种意义上讲也是解决公司队伍老龄化问题和提高员工收入的重要途径。”中国石化副总裁，齐鲁石化总经理、党委书记凌逸群表示。

　　经过48年的建设发展，齐鲁石化已成为一家集石油炼制、石油化工、煤化工、天然气化工、盐化工为一体的“博物馆”。在48年的发展进程中，齐鲁石化储备了丰富的人力资源，管理、技术、技能各类人才荟萃。如何充分释放人员众多、人才丰富的优势，将人力资源有效转化为人力资本?

　　走出去!2013年冬，齐鲁石化新上任的总经理、党委书记凌逸群和领导班子在深入调研后，做出了一个重大决定：将“走出齐鲁发展齐鲁”与“立足齐鲁发展齐鲁”一起，作为企业发展战略写入齐鲁石化中长期发展规划。

全体公司领导为赴科鲁尔员工送行。 （摄影/顾 波）

　　能够“走出齐鲁”，也与中石化集团的大势调整有关。中石化集团公司为控制用工总量，要求炼化、煤化工、天然气等新建项目(新建装置)原则上不再招工，内部实行业务外包。2013年以来，齐鲁石化先后在海南油库、石家庄炼化、东营科鲁尔及青岛液化天然气公司派出员工436人。

　　然而，相较“立足齐鲁发展齐鲁”赢得的认同与喝彩，“走出齐鲁发展齐鲁”遭遇的是一连串的质疑：“俗话说得好,‘父母在不远游’，咱们上有老下有小，怎么走得出去?”“谁也不缺那三万两万的，抛家舍业的没什么意思。”“走出去还能回来吗?以后还是不是齐鲁职工了?”

　　犹豫、徘徊、观望。除了年龄、地域等客观因素以及政策不清晰等原因，一个重要疑虑是四川达州化肥的“前车之鉴”。

　　由于天然气短缺及市场不景气等原因，按照中国石化部署，2005年，齐鲁化肥装置搬迁四川达州，旨在利用当地丰富的天然气资源，使闲置的化肥装置重现生机。286名齐鲁人随之背井离乡,在红土地上矗立起了一座由齐鲁搬迁过去的化肥厂。然而，由于市场原因，2011年化肥装置被迫停产，200余名职工也陷入了何去何从的迷茫。这在千里之外的齐鲁本部引发了强烈的思想震动：“走出去，还能不能再回来?”

　　当然能。齐鲁石化领导班子与中国石化有关部门积极协商，达成一致，将远赴达州的职工接了回来。

去了海南的齐鲁员工，有空就拿出大家的合影看看。（摄影/张小燕）

　　齐鲁石化采取“干部带头，职工跟进”的方式，继续推进“走出齐鲁”。2013年10月29日，10名炼油厂职工奔赴海南;2014年2月28日，炼油厂32名干部职工奔赴远在河北的石家庄;2014年3月12日，齐鲁石化隆重召开达化人员返回到岗暨向科鲁尔公司派出职工誓师大会，241名干部职工即刻起程东营;2014年春节前，齐鲁石化与新疆能化签署承揽有关业务框架协议，具体事宜尚在运作，但很多干部职工已在跃跃欲试，摩拳擦掌。

　　要披红戴花回齐鲁

　　“一棵四季梅,一捧齐鲁土,虽然故土难离,但我们就是要让齐鲁的精神在石炼扎根开花。”

　　—一位齐鲁职工带着心爱的植物外派石家庄

　　来到石家庄炼化的齐鲁人，一开始就遭遇到“下马威”。

　　2014年8月24日，晚上七点半，操作工韩旭峰巡检至循环机K-102时发现有漏点。经周军波书记现场确认后，决定将循环机切出系统，处理漏点。

　　就在大家紧张的关闭循环机出入口阀门的过程中，只听“嘭”的一声，漏点崩开，压力高达160公斤、含有微量硫化氢的氢气喷薄而出。后经事故分析，这次事故是由于施工质量问题导致的。

　　当时，现场被巨大的声浪淹没了，周书记只能用手势指挥人员迅速撤离现场。同时，他们赶紧对装置进行紧急泄压、加热炉熄火等措施。正在休息的职工们听到消息后，纷纷赶来帮忙。

　　事故处理完，已是两个多小时后。35人围坐在一起，情绪十分低落。那时候，装置开车已经进入尾声阶段，即将打通全流程。说不清是害怕、沮丧、还是侥幸，他们就感觉所有的努力和付出都在这场事故中归零了。

　　这支来自炼油厂不同岗位、年龄偏大、技术水平参差不齐的队伍，如何才能将石家庄炼化这套150万吨重油加氢装置开起来、运行下去?

　　第二天早上，四名班长找到了三位带队领导，说：“大家都在担心这套装置里到底还有多少问题，我们不能把命搭上啊!”

　　没有人敢去现场巡检了，有不少人吵吵着要回齐鲁石化……

　　“回去?那绝对不行!难道我们来，就是为了打退堂鼓吗?”主任工程师卢华心里这样想。

　　接下来，领导班子的三位人员一个班、一个班地做工作：“事故发生了，问题暴露了，不是坏事，是给咱们提了醒。氢气泄漏，不爆炸是偶然的，爆炸是必然的，如果不是现在暴露出来了，早晚会出大事。再说，哪有不危险的炼化装置?石炼化有吗?齐鲁石化有吗?不巡检、不检查，怎么发现事故隐患?要是还有人害怕，从今天起，谁怕谁跟着我，我到哪儿你们到哪儿!”

从齐鲁石化来到石炼化，员工们夜以继日研究流程、精心巡检。（摄影/顾 波）

　　见还没人说话，卢华下了剂猛药：“我听说有人要回齐鲁，如果现在回去那算什么?是逃兵，咱们不能做逃兵!咱们要披红戴花地回齐鲁石化!”

　　在一遍又一遍地劝说下，职工们的情绪渐渐稳定，恢复了正常状态。通过这件事，也让卢华他们深刻体会到了思想工作的重要性。

　　“虽然我们走出去的这批职工每个月能多拿3000元左右，但这3000元跟我们付出的相比真的不算什么。”卢华表示。

　　学过游泳的人都知道，就算你理论学得再好，每个动作在心里演练过无数遍，但一下水都是白搭。装置操作也一样。尽管这支队伍前期理论培训都已过关，一到现场，职工仍是有点发懵。为了查好流程，在地面温度达到52摄氏度的时候，每个职工每天要在装置里奔波穿梭6个多小时。累了，他们就在装置边上的临时铁棚里蹲一蹲。年龄大的人记性差，就把流程分解分开写在小纸条上，一段一段地记，一个阀门一条管线地查找。他们经常自己开玩笑说：“这个劲头，快赶上考大学了。”

　　而为确保“走出去”职工待遇,齐鲁石化相继出台了《向石家庄炼化公司派出职工薪酬待遇实施方案》和《向科鲁尔公司派出职工薪酬待遇实施方案》,通过提高派出职工的基本薪酬、增加驻勤补贴、提高夜班津贴等方式提高职工收入,并安排了定期休假、报销休假的交通费用等优厚待遇。

　　其实相较收入,职工更看重的是对齐鲁石化的归属。对此,齐鲁石化明确规定:派出职工与公司的劳动关系、人事关系、保险关系、职工身份不变,将来退休仍是齐鲁人。到石家庄炼化的派出职工在正式上岗满3年后,可根据个人意愿和工作需要进行轮换,返回后执行所安排工作岗位待遇。

　　为解决走出去人员的后顾之忧,齐鲁石化依托工会帮扶中心设立了派出职工服务中心,各相关生产厂、车间也陆续成立了帮扶机构,建立了派出职工工作档案和定期联系制度,了解派出职工及其家庭困难,及时给予帮扶,确保走出去的干部职工安心工作。

　　一年多的时间过去了，这支队伍获得了石家庄炼化相关领导和广大职工的高度认可。“齐鲁石化派来的职工素质都很高!他们能到石家庄炼化公司工作，我们非常欢迎。这样的职工越多越好!”石家庄炼化总经理毕建国说。

　　专业的事交给专业的人干

　　实际上齐鲁石化和中国石化一样，是先有厂，再有公司。刚开始齐鲁石化只有一个胜利炼油厂，后来陆续建了别的厂，再后来才有的齐鲁石化。所以各个厂一开始就很独立、很完备，什么都有。

　　——齐鲁石化企业管理处处长 孙俊学

春节的时候，齐鲁石化的外派员工首次在东营科鲁尔公司过年。大家热热闹闹包起了饺子，似乎也不那么想家了。（摄影/顾 波）

　　如果说“走出去”是眼光向外寻找落点的话，那么专业化重组就是通过内部梳理，查找出齐鲁石化的人员潜力。

　　在总经理凌逸群的直接推动下，2013年10月21日起，齐鲁石化热电、水务、储运、绿化环卫四个专业的机构重组工作相继启动并开始试运行。

　　就拿储运来说，齐鲁石化把炼油和化工的所有储运业务整合为一体。炼油厂调运车间负责油品出厂的100多名职工调到储运厂工作。时任储运厂厂长的巴社算了一笔账，有这部分职工作补充，2014年储运厂解聘了50名劳务用工，一年节省劳务费用480万元。同时，过去分散在炼油厂和储运厂的机车、罐车得到优化配置，他们把144辆苯类罐车变为轻油罐车，每年可降低租车费用950万元;两个机务车间的15辆机车实现资源共享，原计划新增的一辆机车取消了，节约费用850万元。

　　热电厂是齐鲁石化第一批专业化重组的队伍。重组之前，齐鲁石化热电系统由热电厂、炼油CFB电站、二化CFB电站、烯烃动力站和动力管理中心构成，分属于热电厂、炼油厂、第二化肥厂、烯烃厂和公司机关管理。各厂根据各自生产需要，自主安排锅炉和汽轮发电机组的负荷。

　　专业化重组后，齐鲁石化热电板块的条块分割情况被彻底打破，整合后的人力、设备等资源形成了一盘棋。过去两个动力站因为缺乏专业检修力量，锅炉、机组大修工作都委托给改制企业去干。现在，热电厂优化和调配专业检修力量，主动承揽检修任务。2014年，组织本部检修力量，圆满完成了炼油动力站两次全停检修、二化动力站2#机和炼油动力站1#机大修、56台电机更新及电气设备春检预试任务，实现了“〇〇一”目标，全年自主承揽减少外委费用529万元。

　　到目前为止，齐鲁石化已经对12个专业进行了大规模专业化重组，涉及人员7000余人，占齐鲁石化用工总量的近四分之一。

　　做几个月的客人

　　我们车间从上到下，疑虑都非常大，觉得炼油厂不要我们了，一刀切切给热电厂了。

　　——炼油动力站工艺员兼工会主席 马涛

　　虽然如今专业化重组的优势已逐渐显现，但当初刚开始重组的时候，遇到的困难也真不小。

　　重组之初，为了提高重组进来的“三站一中心”的基础素能，热电厂给每个动力站安排了一名专业副总师带队，生产、锅炉、汽机等专业技术人员蹲点调研。

　　另外，热电厂组织厂及职能部门领导跟班学习，邀请重组单位基层领导和技术人员集中授课3次，举办基层领导、技术人员、班组长和职工代表座谈会4次。

　　据齐鲁石化热电厂副总经济师魏金桥描述，他们刚开始下到三个外站职工岗位去的时候，职工不乐意搭理他们，有跷着二郎腿的、有自顾自聊天的，让人一下就能感觉出他们心里不痛快。

　　“我们车间，从上到下，疑虑都非常大，觉得炼油厂不要我们了，一刀切切给热电厂了。所以，刚开始大家是有牢骚、抱怨的。”炼油动力站工艺员兼工会主席马涛告诉记者。“其实热电厂不管是从奖金、管理还是设备的更新等方面，是向我们刚融入进来的几个车间倾斜的。做几个月客人嘛，还是要照顾客人的。”马涛笑着补充道。

　　“专业化重组是公司的统一决策，不是你想不想改、愿不愿意改的问题。既然改了，我们就将三个外站视为自己的职工，要消除他们思想上的阴影。本来来的时候就不愿意来，来了以后要让他感觉到，热电厂这个大家庭真是不错，奖金也没少拿，而且文化氛围很浓厚。”魏金桥表示。

　　魏金桥坦白地告诉记者，重组之初，三个外站的职工的专业技能素质和热电厂本部职工的技能操作素质有差距。那时候三个外站事故频发，特别是二化站没有一个月安宁，闹得热电厂相关领导十分头疼。

　　“我们感觉二化站好几次事故都是不应该出的。在我们本部，职工完全能处理好，但是在那里就酿成了非常恶劣的事故，造成了大面积的停电，弄得我们很狼狈。毕竟现在属于热电厂了，是我们的责任。”魏金桥说。

改革释放了齐鲁石化每位员工的内心动力。（摄影/顾 波）

　　因此，热电厂开展了外站的全员岗位培训练兵，开展现场文明评比、明星班组评比、先进基层车间评比、优秀班组长评比和“三站管理提升”专项竞赛等五项竞赛。特别是开展“三站管理提升”专项竞赛，每月按考评进行排序，评出当月一、二、三名予以奖励，重点就是提高职工处理事故的能力。

　　不得不说，生活是充满戏剧性的。2015年4月，二化动力站又发生了一次故障，且这次故障跟半年前的一模一样，就连当时的值班人员都一模一样。半年前的事故造成四套主要装置停车，损失巨大，站长、车间主任受到警告处分。而半年后，就因为经过了相关了培训、无数次的事故演练，职工懂得了正确的处理方式，避免了此次事故，没有造成任何化工装置的停车。

　　路遥知马力，日久见人心。热电厂经过一年多的努力，职工也渐渐接受了这个新的大家庭。“热电厂的相关领导，经常下来给我们指导工作，而且在培训的过程中，我们也慢慢的适应了热电厂的管理体系。”马涛表示。

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　　记者手记

　　齐鲁石化的勇气与智慧

　　○文/本刊记者 陈 躲 刘淑菊

　　由于历史和现实的多方面原因，用工总量过大已成为横亘在石油石化企业发展道路上的现实问题。各企业纷纷制定用工总量控制目标。茂名石化计划到2015年、2020年正式工分别减至8000人、6000人以内。巴陵石化计划到2017年职工减少三分之一。有的企业将缩减一半人员甚至更多。

　　数字看上去触目惊心。如何缩减，其实内含玄机。

　　在我国特殊的国情下，石油石化企业不宜像外企一样大规模裁人，哪怕是处于行业发展的低谷期。人的问题是最难解决的。但正如齐鲁石化组织人事处科长宋丰贞所言，人其实也是最灵活的，放到哪都能适应，就看你怎么去用。

　　著名财经作家吴晓波在剖析了从管仲变法以来历代经济变革得失后，得出一个重要结论，那就是中国从第一次搞经济变革就呈现出一个鲜明的特点，即“观念的优先往往比资源的优先更重要”。今天，我们正在经历并见证着的这场石油石化企业人力资源的大变革，正需要相关领导人从思想观念开始突围。

　　必须看到，石油石化企业的基层职工是一支训练有素、爱岗敬业的优秀技工队伍。这是“中国制造”必须的优质资源。将这部分资源盘活，需要中国石化集团总部的支持，也需要企业管理层精心设计、反复研讨实施方案，这是齐鲁石化的经验之一。

　　在面对“人”的问题上，我国石油石化企业也曾多方探索。凡是改革探索，必定有成有败。齐鲁石化曾经向四川达州派出人员，不幸项目搁浅。此事一度给企业“走出去”战略蒙上阴影。齐鲁石化牢牢站在职工“娘家人”的立场上，到处奔波接回职工，打消职工顾虑，才促成了一个个外派项目。

　　转岗与专业化重组，也曾经出过事故。相关管理层立即加强对职工的应急反应能力培训，使得职工素质补上短板。提高职工素质，不正是人力资源优化的要义所在吗?

　　这就是齐鲁石化的经验之二，要有探索的勇气，同时审慎有加，在发现错误时迅速开启“补丁”程序。

　　在齐鲁石化采访，最令记者感动的是职工。齐鲁石化职工的平均年龄47岁，对于学习新技能来说已经偏大。但是，氯碱厂转过来的职工手不释卷，外派到石家庄的职工研究装置“劲头儿快赶上考大学了”。他们为什么这么发愤图强?一是内心的荣誉感不容他们退缩，“要披红戴花回齐鲁”;二是对工友的责任感推动他们上前——如果第一批就表现很差，“下一批转过来的炼油厂不要了怎么办”?正是每一名职工都努力释放出潜力，才能达到人力资源成本的最大效益。

　　这就是齐鲁石化的经验之三，上下同欲，激发职工内心的动力。

　　2014年，齐鲁石化优化人力资源取得了辉煌的成果。必须看到，6000多名的成果不可能持续，也不必年年瞄准这个指标。对待职工岗位问题，工作要尽可能地做细、做实，指标只是给我们指明了方向，却不能唯指标论。只要牢牢记住人力资源优化的目的是为了发展，发展是为了让人们生活得更美好这一终极目的，企业人力资源优化的步伐就会越走越顺，越走越快。

　　责任编辑：刘淑菊

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