金陵石化围绕市场抓经营，追着效益排生产，实现了炼油、化工、存续三个板块全部丰收的目标。

        2015年12月7日7时30分，南京气温低至零下，金陵石化3号焦化现场，常务副总经理张春生正在检查运行状况。公司根据石油焦与沥青的效益测算，把沥青生产改为石油焦加工路线，增开了第二套焦化装置。

        今年以来，金陵石化公司围绕市场抓经营，追着效益排生产，汽油、航煤、烷基苯、丙烯等高附加值产品产量均创历史新高，实现了炼油、化工、存续三个板块全部丰收的目标。

“对口”出效益

        2015年12月4日下午，金陵石化公司生产计划处副处长卫建军走进会议室，与原油采购小组其他8名成员对着电脑屏幕，研讨原油走势。半个小时后，他们给出了继续采购沙特轻质油替代部分阿曼油的采购方案。这样“对口”的原油进入渣油加氢的性价比最高，可以为公司带来更多的效益。

        针对持续低油价的形势，金陵石化加强了不同加工路线的效益测算，由此指引原油采购策略。公司之前以采购阿曼原油进渣油加氢路线为主，但是随着近期阿曼油贴水上涨，性价比不断降低。通过效益测算，选择部分沙特轻质油，不仅保证了一二次加工的轻油收率，而且可以在后续深加工中赢得更多效益。

        金陵石化原油85%以上靠进口，原油结构与效益的关联度极大。原油采购统筹考虑炼油、化工、烷基苯的生产现状，强调“性价比”，以整体效益最大化为目标。采购人员加强了新油种的研究和比选，根据产成品的效益动态调整原油品种。2015年上半年，公司增加了高性价比的巴西新油种，三季度根据装置检修后催化原料不足以及高低硫油价差小的情况，适时增大了低硫油的采购量，四季度又选择了部分沙特轻质油，保持了原油结构与产品结构的“无缝对接”。同时，原油采购持续把握库存控制，注意采购节奏，选好计价期，择机实施套期保值操作。2015年1—11月，通过原油和成品油纸货操作，盈利3289万元。同时，及时调整原油结构和库存结构，确保原油采购性价比最高而成本最低。1—11月，进口原油1359.08万吨，每桶均价比总部均价低1美元。

“兄弟”争效益

        2015年12月8日，生产计划处权振正在电脑上分别修订3套柴油加氢装置的优化操作参数。调整操作控制指标的依据，就是公司量身定制的“日效益”管理模型。

        金陵石化还有3套不同年代“出生”的催化裂化装置，效益为炼油板块的重心。但是，它们“口味”差别较大。如何根据其“个性”提升掺渣比，成为公司实现效益增长的一个节点。由此，生产优化小组成员每周一次的“诸葛亮会”，往往是“百家争鸣”的场景。根据原料性质、催化剂活性、烟机状况、操作参数变化等方面的量化分析，优化小组给出了3套装置不同的“对口”操作方案，3个“把兄弟”转化率达到理论极限，相互比试着汽油、丙烯的增产增效。2015年以来，3套催化的模拟吨油效益排名一直处于动态变化中，到2015年12月，“最年轻”的3号催化掺渣比最高，经济效益更加显著。

        金陵石化公司烷基苯产品一直是国内高质优价的示范产品，但是近年来市场竞争日益剧烈，烷基苯的“明星”效益不如从前。2015年，烷基苯“日效益”从原料采购开始，根据蜡含量指标推进原料优化，同时优化装置操作，一直保持高产稳产。2015年10月26日，以单日产量678吨创下了日产新纪录，10月以月产19226吨，创2015年烷基苯月产新高;10月当月销售烷基苯18005吨，创上世纪80年代开工以来单月销量历史新高。2015年1-11月，尽管9月计划检修没出产品，公司仍然生产烷基苯18.44万吨，是上年总产量的107.34%，实现了经济效益最大化。

        像催化裂化、烷基苯装置一样，金陵石化为所有46炼化装置套上了“日效益管理”的笼子，量化了各装置每天生产运行的利润值，实时跟进、动态调整，定期考核，让“日效益”从“纸上谈兵”变成了“真金白银”。

        2015年5月，沥青市场开始走俏，“日效益”模型指向了沥青，公司迅速将焦化方案改成沥青方案。9月，沥青销量达15.1万吨，创系统内单厂单月沥青出厂新纪录。至11月，沥青产量已达116.30万吨，是2014年年产量的126%。刚刚进入12月，沥青市场走低，公司又迅速开好2套焦化，沥青模式又变身焦化模式。

“两中心”谋效益

        2015年12月5日，炼油二部主任郭宏查阅11月运行部报表时，发现七工区的吸附剂用量又有了下降，而且各个工区都在设法减少“三剂”耗量，因为这些消耗影响了工区的成本和模拟利润。这是公司模拟市场核算成本、利润产生的变化。

        2015年以来，金陵石化实施了模拟市场利润核算的管理方式，确立了“先算账”理念，营造出“人人肩上背成本，个个装置争利润”的氛围。财务管理部门专门下达了模拟利润指标13项、完全成本费用指标28项，并且将模拟利润指标“下放”到运行部，费用指标“下沉”到轮班班组，成本“算计”到生产岗位。

        仅仅“先算账”还不行，金陵石化建立了模拟利润和完全成本指标的考核体系，对生产单位考核模拟利润，对承担主要利润职责的职能处室考核效益指标。基层单位捧着模拟市场利润考核指标，感到了压力，家家变得精打细算。不少单位领导不仅会算账，而且开始算细账、算明白账，运行部由成本中心转化为“成本中心+利润中心”的“两中心”，实现了财务、业务、生产三者在成本效益管理上的融合。

        不仅如此，金陵石化同时强化完全成本概念，明确了16个机关处室、专业中心和8个运行部的具体成本管控职责，总的成本费用发生额从运行部到机关处室、专业中心，均全口径加以考核。每月将各单位和部门月度成本、费用、利润完成情况在全公司范围内进行通报，并落实相应的激励措施。增收节支成绩突出的炼油一部、芳烃、热电等单位被嘉奖，两家单位因没有完成考核指标被扣奖。

        各单位从日常每一个费用入手，努力压缩成本费用支出。同时，学习先进单位的增效措施，创标、追标、超标的积极性空前高涨，形成了比学赶帮超的良好气氛。2015年公司财务费用指标23037万元，1-10月实际使用15758.59万元，减少费用3438.91万元;因严格控制各项资金占用取得成效，获得总部奖励1222.69万元。

责任编辑：石杏茹

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