四川销售广安公司11名机关青年干部脱下西装，扎进加油站，实现由白领向蓝领的转变。

        2015年以来，四川销售广安公司11名机关青年干部，主动脱下西装，换上工服，一头“扎”进加油站，实现由“白领”向“蓝领”转变。这种貌似反常的人才流向恰恰印证：加油站是销量和效益的主要来源，将是人才的主要来源。

“让青年干部主动下站是难题”

        干部培养历来是个难题。广安公司倡导“好干部要从好站经理干起”的用人导向，引导青年干部扎根基层汲取营养，成长成才。

        广安公司中层干部问题十分具有代表性：平均年龄42岁，50岁以上11人中担任部门正职的8人。这种“一般粗”的“桶状”年龄结构，将导致2至3年后出现8个正科级岗位空缺，如不抓紧培养后备力量，势必面临管理团队断层的风险。

        按理，该公司并非“青黄不接”，不少青年干部已成为部门骨干。但他们身上共同存在的基层经历不足、市场认知片面、不够“接地气”等问题，限制了未来发展空间。最为关键的是，按照省公司规定，提任科级干部必须具备2年以上基层库站工作经验。

        “缺失的一课”必须补上。2014年6月，广安公司启动为期2年的“争做好站经理”挂职行动，挂职对象主要瞄准两类青年群体：40岁以下、无加油站经理工作经历的副科级干部和35岁以下、加油站工作经历不足两年的大学生员工。

        该公司上下一时议论纷纷，虽几经动员，但参与者依然寥寥。为打消疑虑，公司在汲取以往经验的基础上出新招：干部下站挂职后原职务仍然保留，待遇就高不就低，期满后可返回原岗位。

        在承诺“位子”的同时，广安公司又在挂职考核激励上创新。人事部门设置运营类(40%权重)、控制类(20%权重)和技能(40%权重)3大类共13项指标，每半年由相关部门对挂职干部逐项打分，挂职期间4次考核进行综合评价，做到“赏罚分明”：对考核优秀者，不仅给予物质奖励，还优先考虑职务晋升;对考核不合格的，则延长挂职时间，直到再次考核合格。

        由此，参与报名的人逐渐踊跃，由于名额有限，广安公司只能“择优录取”，安排条件相对成熟、表现突出的6名青年干部陆续下派挂职——破题初见成效。

“到了加油站才发现天地宽”

        走出机关大楼，穿上加油服，拿起油枪，第一批挂职的青年干部开始了加油站生涯。

        营销科副科长夏天刚到邻水加油站时，难以适应“白领”到“蓝领”的转变，曾一度消沉，导致销量下滑。“加油站可不是混日子的地方!”片区领导的批评令他如梦方醒，决心带头改变。站务会上，他要求叠被要叠“豆腐干”，说话要用普通话，交班、开饭前带领员工唱红歌;利用该站位于城中心的地缘优势，他还研究奖励措施鼓励员工“杀熟”，把亲戚朋友都发展成固定客户，哪怕是摩托车顾客来站，他都以大客户的规格热情接待，不放过任何一笔生意。在他的感染和带动下，全站员工士气高涨，经营渐有起色。2015年前三季度，销量同比增长19%，预计全年销量突破1.2万吨。

        “投笔从销”的办公室主任助理李沅钊到岳池东湖加油站挂职不久，便打上该站内一块空地的“主意”。他召集员工一起商量：东湖站刚迁建营业不久，还属于销售培育期，何不利用这块空地和中国石油品牌与阿里巴巴农村淘宝县级服务中心合作，将加油站作为区域物流中转站，形成物流、车流、人流的区域中心，油卡非销量还愁提升不上去吗?同时，可利用靠近物流点，能随时掌握地方土特产第一手信息的优势，融入非油商品线上网络，将加油站打造成“特色商品集散地”……员工们都为这个年轻“领导”新奇而大胆的想法拍案叫绝。前不久，李沅钊争取到公司支持，与阿里巴巴公司正式开展项目合作，将商机转化为实实在在的收益。

        “到了加油站才知天地宽。”李沅钊说，基层挂职使他更多地接触市场和客户，学到以前在机关学不到的知识和经验，更加充分地发挥了自身潜力。

“青年干部下派挂职一举多得”

        广安公司人事处副处长刘军认为，青年干部如果缺少基层历练，根基不牢，未来职业生涯就走不远。但青年干部到加油站挂职，比较突出的就是缺乏一线管理经验。

        对此，广安公司在下派挂职前，专门组织挂职干部进行加油站业务强化培训，邀请专业部门负责人和资深站经理授课，尽量做到“有备而去”。同时，广安公司领导成员与挂职干部结对帮扶，解决他们的后顾之忧。

        “我们大学生下基层，不仅学经营管理，而且是把自己的技术和知识带到基层、服务基层。这是一种思维的转变。”挂职长乐站经理苏琴说。

         榜样效应是无穷的。目前，广安公司有越来越多的青年干部心甘情愿甚至争先恐后地申请到一线工作。

        “让机关大学生、中层干部主动下基层担任实职站经理，既充实了终端一线，也促进了一大批青年干部的成长，实现了机关‘消肿’，一举多得。”广安公司党委书记康泽说。

解决青年人才队伍的“三痛”

        采访过程中，笔者接触到不少二级公司年轻大学毕业生和科级干部，尝试了解他们的工作和生活状态，试图触及和分析这个特殊群体成长的“痛点”。

        第一，专业不匹配之“痛”。部分大学毕业生由于所学专业不对口，技能基础偏弱，容易导致工作上手慢、不能快速适应岗位需求，同时培养周期长，成长空间相对有限。对紧缺的营销、工程建设、信息技术、非油管理等专业，可尝试与专业人力资源猎头机构合作，利用中国石油品牌和四川的地利优势，放眼全国重点院校遴选和吸引企业所需的优质人才;适当提高对外招聘比例，引入竞争机制，激发年轻大学生学习现岗位所需专业技能的积极性。

        第二，成长缺少规划之“痛”。就各二级公司来看，虽然基本形成了鼓励优秀人才从基层脱颖而出的用人导向，但大学生入职后，往往简单地往加油站、油库一分了事，并未针对大学毕业生不同的能力特点和气质类型制定科学的职业生涯规划，任其“野蛮生长”，降低了成才率，甚至造成人才流失。首先要重视入职培训。这应是公司对每一个新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范、组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的必要环节，目的是使他们融入团队，并进行能力特质评估，为实现人岗匹配打下基础。其次，人事部门要与用人部门在人才培养上进行充分协同，帮助制定好职业规划，同时结合员工积分成长制，探索出适合的职业定位、目标设定和通道设计。

        第三，成长缺少平台之“痛”。一方面是企业发展需要更多的优质人才，另一方面是各二级公司岗位编制和干部职数受限。因此，调节内部人才成长机制，建立更多、更科学的人才培养平台尤为重要。可以探索研究企业继任管理，对一些关键岗位和重要干部职位，目标是在公司各层级建立“板凳深度”，以便不管什么时候出现空缺，内部都会有合格的候选人。可结合公司开展的优秀人才储备库和专业线带专家队伍管理，探索内部导师培养制、轮岗挂职锻炼制，引入管理培训生等模式，建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展有较高发展潜力的年轻人才。

责任编辑：周志霞

znzhouzhixia@163.com