中原石油工程沙特公司经理宋保健带领海外军团，将沙特石油工程市场做成了中原油田的冠军品牌。

●在宋保健的带领下，中原石油工程沙特公司在沙特市场赢得一片赞誉。

        一望无际的荒漠里，炙热的空气似乎要把人体内的水分烘干。“这真是个恶劣的地方。”首次踏上沙特土地的宋保健自言自语。他没有想到，这里从此成为自己生命中再也无法分离的地方。

        2001年踏上这片土地至今，他带领中原海外军团，在被称为世界石油工程“奥林匹克赛场”的沙特市场披荆斩棘，将沙特市场发展成为年产值近15亿元的规模市场，成为哈里伯顿公司在中东首选钻井承包商和沙特阿美公司第一大陆上钻井承包商。

惊人的中国速度

        15支钻井队8支赋闲，大量的职工不得不回到国内待命，停下来的钻机一度多得都没地方放。2008年，宋保健被任命为中原石油工程沙特公司经理时，正值全球性金融危机，沙特市场形势急转直下。而来自中原各钻井公司的钻井队还各自为战，管理制度千差万别。

        “必须握成一个拳头，才能更有力地出击。”一个大胆的设想浮现在宋保健的脑海：整合施工队伍，实行一体化建设。

        在中原油田领导的支持下，他打破原有体制樊篱，全面建立了生产运行、人员调配、后勤保障等工作机制，实现了优势资源的共享共建。

        经过制度的改造，一体化优势很快凸显出来。2009年的一天，宋保健在上井时听阿美公司现场监督说，阿美公司准备改变与石油工程服务方的合作模式，尝试在Ghawar油田启动钻井大包项目。

        说者无意，听者有心。顾不得多想，宋保健便带领相关人员一头扎进Ghawar油田，一连收集了近30口井的资料，仔细对比分析，分井段分施工程序测算钻井周期。拿着这些翔实的资料，宋保健找到了世界头号油服公司——美国哈里伯顿公司相关负责人，恳切地提出了携手投标阿美公司大包井项目的想法。

        往日的优秀业绩和诚挚的态度，打动了哈里伯顿公司相关负责人。他们拿下了阿美第一个大包项目。

        要想在沙特这个舞台上打出中原石油工程的威名，宋保健明白必须用一流的业绩说话。他抽调业绩好的队伍进入大包项目，统一调配设备升级改造，将最优势的资源应用于此。同时，专门成立了大包井提速提效领导小组，与哈里伯顿共同制订钻井工艺措施。

        启动之初， SINO-1、SINO-12、SINO-19三支钻井队全部实现提前开钻，一举创造了1个月启动3支队伍的奇迹。哈里伯顿公司地区经理将其称为“惊人的中国速度。”开场的精彩亮相极大地鼓舞了宋保健和他的团队。施工中，他们乘胜前进，全面推广应用钻井新技术，比哈里伯顿设计周期每口井平均节约2.42天。同时，平均每口井为阿美公司节约近1/3成本，实现了三方共赢。

        合作中，因为赞赏中原石油工程的卓越表现，哈里伯顿与该公司签订了“背靠背”长期合作协议，贝克休斯、斯伦贝谢等石油巨头也纷纷向中原石油工程沙特公司伸出了合作的橄榄枝。

        一向以要求苛刻著称的阿美，在诸多钻井承包商还在“猫冬”的时候，优先陆续启动了中原沙特公司的停工队伍。金融危机时期，中原井队不仅没有“遇冷”，反而逆市飘红。

        2011年之后，抓住阿美公司勘探开发步伐加快的历史机遇，宋保健像上足了劲儿的发条一样，跑市场、拿大单，使中原石油工程沙特公司每年以3台钻机的速度快速扩张，发展到现在30台钻机，成为中石化最大的海外市场之一。

建立“我离开，别人也能干”制度

        中国1号，是中原油田第一支进入沙特市场井队的称号，由时任中国驻沙特大使命名。2001年5月，中国1号首次踏上沙特这片热土时，随队的宋保健是对外司钻和带班队长，满怀着开疆拓土的豪情壮志。

        迎接他的却是一个“下马威”。业主沙特阿美公司的工作标准之细、要求之严、规格之高都是世界之最。进入沙特市场之初，在国内配套好了的装备，开钻前接受甲方验收时，仍被检出了几百个问题，光是设备整改就用掉了1700公斤焊条。

        至今，宋保健也忘不了那备受煎熬的日子。能不能从源头上解决这一问题?宋保健将管装备、安全、技术和工程的负责人召集在一起，提出对标沙特阿美的国际化标准，结合中石化的行业标准，制定一套规范的、可复制的管理体系。

        整整半年时间，一套涵盖井队方方面面工作的操作性极强的标准体系问世了。

        就设备配套来说，根据阿美公司对不同类型钻机的标准要求，宋保健带领大家标定出了钻机各种承载负荷标准，动力系统、循环系统、控制系统配备标准，电路配置分配标准等，并制定出一系列支持性管理文件。

        “我们套用的设备配套标准，比井队中标合同要求的标准还高，而且都预留了进一步升级的接口。按照预定标准配套的钻机，不管是刚出厂的还是使用过的，基本上都能保证一次验收通过。”沙特公司装备总经理崔随来说。

        这样一来，装备配备变得不再困难，就像比着图样做衣服，不仅达标率高，进度也快。此后，沙特公司钻机启动速度均提前于甲方要求，最快一次提前了4个月。

        “有了这套管理体系，就如同给公司规范化运作铺设了一条轨道，谁来当沙特公司的经理，管理都会很顺畅。这就是我的目标——我离开以后，谁来都能干。” 宋保健说。

        “他管理的井队，比阿美直接管理的井队还要好很多。”沙特一位政府官员在参观中原石油工程沙特公司井队后说。

给哈里伯顿开罚单

        最初，把一沓沓工程结算发票交给宋保健审核签字时，沙特公司计划财务科主管邹俊并未打算要放在宋保健的办公桌上。他想的是，材料是层层严格审核过的，宋总签字后就可以直接把发票拿走了。

        “放这吧。” 宋保健并没有要签字的意思。他又仔细核算了一遍，遇到生僻的专业单词还会翻查词典，之后才提笔签字。

        严和细已成为融入宋保健管理理念中的基因。

        阿美公司工作标准高，作业程序复杂，在安全方面更是如此。宋保健自嘲“抓安全是瞪着眼、黑着脸”。

        2015年5月，沙特公司2名职工上午违章操作，下午就被宋保健坚决遣返回国。在沙特施工，出于培养本国技术人才的考虑，沙特石油管理层对各钻井承包商有硬性的沙化比例要求，而当地人生活富足，工作积极性并不高，招一名沙特雇员非常之难。即便如此，宋保健要求对当地雇员的安全警告也最多三次，三次之后必须一次性离井。

        在和领导班子成员交流意见时，宋保健说：“市场在规模化扩张，队伍在不断增加，井队施工是高风险行业，抓安全必须严而又严。”14年来，沙特公司未发生一起井控和重大人员伤亡事故，在所有承包商中HSE业绩最优。

        这种对制度近乎刻板的坚持，不仅体现在公司内部，即使对甲方宋保健也不懂得“通融”。

        作为哈里伯顿公司钻井大包项目的分包商，沙特公司在回收工程款的过程中，时常会遇到甲方以仍在审核发票为由推迟付款，导致资金不能及时回笼。

        为了解决这一问题，在与甲方进行合同谈判时，宋保健特别提出将由于甲方超过合同规定时间未支付的工程款，按照国际汇率收取利息写入合同条款，作为保证甲方按时付款的约束政策。

        2013年12月，SINO-42和SINO-43两支队伍在合同规定付款时间过后，迟迟未能收到哈里伯顿公司的工程款。在多次催要无果的情况下，宋保健做出了一个令所有人惊诧的决定：给甲方——哈里伯顿开“罚款单”，要求他们支付超期未付款罚款共计1720.95美元。

        从未收到过来自乙方“罚款单”的哈里伯顿高层大吃一惊。几天后，1720.95美元一分不少地到账，“我们喜欢和管理规范，合同管理严格的企业合作，我们敬重中国公司对制度的执行力。”

“多想想前线兄弟的艰辛”

        宋保健亦刚亦柔。他的不讲情面、严抓严管、据理力争，是刚的一面。他重情重义、体谅包容、关爱职工，是他柔的一面。

        考虑到外籍员工的宗教信仰和饮食习惯，宋保健专门为外籍员工设置了祈祷房和西餐厅。他甚至不允许职工对外籍员工大声说话。在公司内部，他告诫机关人员“要多想想前线兄弟们的艰辛，提供好服务”。

        对合作方也是一样。2015年年初，国际油价“腰斩”。面对石油工程“极寒期”带来的经营困难，宋保健主动与阿美沟通，调低投标价格，与阿美共渡难关。

        公司内部，他出台了搬迁奖励办法，对日费井和大包井分别制定更为严格的考核政策，日费井每月兑现，大包井单井完井就兑现，及时激励。2014年下半年到目前的“极寒期”，沙特公司井队搬迁速度每口井又平均提高10个小时以上，进一步刷新了由自己创造的纪录。

        因此，2015年初，阿美公司在调整油气勘探资源战略的情况下，主动邀请中原石油工程参与气井资质审核。6月17日，中原石油工程沙特公司正式收到阿美公司关于中原沙特公司通过气井项目资审的批复，成为中国的石油行业唯一打开沙特阿美公司气井高端市场的石油工程承包商。

本文图片均由于银花、杨志涛提供

责任编辑：赵 雪

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●一流的业绩让宋保健和他的团队在逆势中也依然能站稳市场。