广东销售公司四个一体化营销策略让其实现纯枪销量持续六年同比增长。

        早在1998年经济危机爆发后，广东成品油市场一直萎靡不振，但中国石油广东销售公司始终保持纯枪平均同比增量20万吨以上，其中2010-2014年持续每年增量20万吨以上。2015年在意外减少加油站9座、为保“稳增长”目标实现而大幅收窄优惠政策的情况下，依旧实现同比增量18万吨。纯枪利润更是从2011年的8.01亿元提高到了2015年的9.41亿元。能取得这样的成绩，正是广东销售公司打破传统观念，确立一体化营销原则，实现一体化营销策略的结果。

　　确立一体化营销原则

　　“以往公司在营销管理上一直实行批发零售分割的模式，主管部门分别对自己的任务负责，缺少公司整体思维;零售利润在批发价基础上计算，导致批发环节利润虚增，误导领导决策。”广东销售相关人员表示。

　　针对这些情况，广东销售公司通过管理、营销理论的学习，使员工认识到批发零售目的都是为公司卖油，既要多卖油品又要卖好油品。因此，打破原有营销管理模式，零售利润按进货价计算，批发环节利润按实际销售量计算;把批零利润放在一起来比较，以此来决定零售能不能采取降价或促销的方式。以及降多少的问题。

●广东销售打破传统，不断创新，建立适合自身的特色营销模式。                       供图/广东销售

　　在统一认识的基础上，广东销售公司于2011年制定了“零售毛利总额最大化”的纯枪营销原则，即无论采取任何营销措施，增量增加的毛利减去降价损失的销售收入(或促销投入)得出的结果大于零才可以实施。到了2014年，公司又针对2013年直批多数是负毛利的情况，将纯枪营销原则调整为“公司整体价值最大化”，即纯枪营销不再仅仅考虑零售环节价值如何，而是要考虑公司整体价值最大化。

　　四个一体化

　　广东销售公司实现一体化营销策略，具体包括四个一体化：营销主体一体化、营销客体一体化、营销内容一体化、营销手段一体化。

　　营销主体一体化是指不管直批人员还是零售人员，在开发客户过程中实行一体化开发，易批则批，易零则零。如湛江公司在开发湛江港直批过程中，对于单次用油量较小的设备按零售价格结算，由小油罐车附带加油设施作为计量器具。对于公司后勤车辆办理加油卡给予优惠。

　　营销客体一体化是指围绕客户的各项需求进行开发，既有通过加油卡开发的零售，也有到库提油或配送到位的直批，既有油品也包括非油品和润滑油。如阳江公司全方位开发阳江核电公司客户，网络开发方面在阳江核电所在地周边5公里以外双方共同推进建设加油站并由公司全资管理;零售方面在核电车辆行驶较方便的地点安装一台撬装加油设备;公司为阳江核电员工发放IC卡并给予优惠。

　　营销内容一体化是指把公司的油卡非润进行一体化营销。如惠州公司在开发惠州市太东集团水上客户的过程中，直批方面利用港务公司水上油船经营资质为其下属的船只供油;零售方面为其公务车、私家车和物流公司及水上船只的陆地用油等办理车队卡，成功搭建了车友会和船友会两个加油卡营销平台。非油润滑油方面负责为该集团提供所需全部润滑油服务;利用太东集团优势为广东销售公司客户提供其他拖轮、海上防污应急施救作业、船舶维修等增值服务。

　　第四个一体化是指营销手段一体化，是指根据公司油卡非润的各项政策，进行油卡非润政策的综合运用，为客户提供最大价值。如东莞公司根据省公司的部署，全力开展积分营销。包括开展 “加油6倍积分兑换便利店所有商品”、“微信关注送五元代金券”、“微信充值砸金蛋赢大奖”等一系列促销活动。此外，包括公司为油站员工统一制作微信公众账号二维码袖标，在前庭摆放二维码宣传海报，让进站客户在加油等候期间了解与关注，掌握积分动态及相关促销信息。通过这样的营销手段， 2015年东莞分公司实现油品销量15.7万吨，同比增量1.24万吨，增长8.5%;实现卡销比50.4%，同比上升5.4个百分点;累计实现兑换积分价值373.56万元，积分兑换占比达70.54%;实现非油收入2731万元，同比增长64.5%;全年实现利润总额1.24亿元，同比增长57.2%。

　　坚持公司价值最大化原则

　　一体化营销，不但需要营销主体、客体、内容、手段的一体化，还需要公司主辅价值链上的各部门都要坚持公司价值最大化原则，以确保一体化营销的实现。例如，需要在公司主营业务价值链上，通过营销决策小组总体协调和控制购进、储存、销售、运输等环节的各项要素的优化，以实现公司价值最大化。在购进环节，需要由单一的上级配置资源方式，转变为以上级配置为主，其他渠道包括国内外采、串换和进口为辅的方式。在运输环节，要强调运输的及时性和质量，以提高客户的消费体验，也要优化资源购进环节和配送环节的运输，以降低物流成本，并控制好运输过程中的数质量问题。在存储环节，进行持续的优化运行，既通过降费增加效益，也通过运行优化增加效益，使该环节价值最大化。

　　在辅助价值链上，公司坚持价值最大化原则。如2010年开始到2015年，公司不断探索完善了纯枪同比增量奖、发卡奖、优质服务奖、劳动竞赛奖、打桶奖励、全员营销奖等11项零售专项激励政策，充分调动了员工提量增效的积极性。

　　责任编辑：周志霞

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