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【油气】长城钻三 机关瘦身
2016年12月23日 15:46   来源于:中国石油石化   作者:董旭霞 周忠军 漫肃宁 蔡沈军   打印字号
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  长城钻探钻井三公司实施扁平化管理,在产值同比减少2.1亿元的情况下,经营效益增长8%。

 

  缩减公司机关7个部门,撤掉6个项目部机关,43名科级干部、74名两级机关人员更换岗位……2015年初,长城钻探工程公司钻井三公司在全公司范围内大刀阔斧地推动扁平化管理变革。

  这样的大动作在油田限产、结算价格下跌、钻探行业整体不景气的背景下,显得格外惊心动魄。

  这些变革有效解决了机关机构臃肿、效率低下的难题。2015年,钻井三公司在产值同比减少2.1亿元的情况下,经营效益增长8%,企业盈利能力得到了提升,进一步向运作良好的方向推进。

  “小机关、大基层”初具雏形

  2008年3月重组成立以来,钻井三公司一直致力于固本强基、提质增效工作。然而,两级机关近280人的现实,导致人员多、效率低、制造费用高、对基层服务和管理不到位的弊端日益凸显。同时,机关运营的高成本“稀释”了单队单井创效能力。

  至今,许多工作人员仍记得,曾经有一次,钻井三公司通过竞标拿到一份志在必得的合同,却无法体会到收获的喜悦。因为队伍施工成本远高于合同上的结算价格,到手的合同成了烫手山芋。这次经历深深刺激着钻井三公司管理层的神经。

  同时,两级机关人员大多只熟悉本专业工作不熟悉基层队综合管理,缺乏一岗多专、一专多能的综合型人才。作为钻探企业,基层队是企业创效的来源,是企业管理的重心。机关只有时刻围着基层转、盯着基层干、服务基层,才能发挥机关作用,提升基层管理水平,增强创效能力。

  扁平化管理无疑是一剂治理繁冗的良方。

  不过,沿续多年的组织机构牵一发而动全身。干部员工早已习惯原有秩序,对于变革的风吹草动显得格外警惕。扁平化管理对公司机关人员的综合素质要求较高,机关管理幅度也有所增大。基层队自转能力不强,又给公司机关增加了很多工作量。管理变革稍有不慎,便会导致人心不稳。

职业经理人长期扎根前线,让钻井队生产运营和安全管理有了主心骨。

  无论从哪个角度,改变这项已经持续多年的机构框架,都在考验着钻井三公司决策层的勇气和智慧。

  “看准的事情就要去做,尽管困难很多,但不能等,一等就错过了时机”。钻井三公司经理付春玉说。

  一场改变钻井三公司的扁平化管理系列变革就这样拉开了序幕。核心是公司机关压缩7个职能科室,取消项目部级机关,调整43名科级干部,两级机关减员74人充实基层。

  2014年9月开始,30702队、30686队等4支基层队经过试点先后实现直线管理,与钻井三公司机关直接对接。2015年1月,钻井三公司撤销两个项目部机关,14支队伍由公司直属管理。截至当年8月,公司机关17个科室和直属部门压缩为10个部门。

  在所有的调整中,干部员工均在10天内安置到位,并且过渡平稳、不影响正常生产。付春玉十分感慨,并连续3个月在生产月度分析会上感谢干部员工们的理解:“没有一名员工到经理办公室理论。”

  扁平化管理的顺利推进,除了有员工的理解与支持外,更重要的是钻井三公司成功完成了拆旧建新。在大刀阔斧拆旧的同时,管理层已经全新统筹“挖好渠”,水到渠已成。新的组织机构完全围绕着基层需要而设。以新组建的项目管理中心为例,将原来项目机关的优势,即业务指导、支持、监督职能保留,项目部的管理职能上移到公司机关,需要贯彻实施的管理职能下放给基层队。原项目部机关22名副科级以上干部安置到项目部管理中心,直接服务一线。

  钻井三公司积极围绕一线队伍实际需求,推进专业化重组。将部分项目部机关人员和二线干部员工进行岗位调整,成立物资和后勤服务保障中心,为一线井队统一配送生产物资,统一提供生活专业化服务。

  针对一线队伍,钻井三公司采取的是优化员工岗位配置。增设井队经管员和成本员岗位,负责基层队成本“日清月结”工作;配备16名专职司索监督,降低了吊装作业风险;通过“工程外包”,降低了企业人工成本;通过推进一线井队“四班两倒”,降低了员工劳动强度。

  至此,钻井三公司打造的“小机关、大基层”初具雏形。

  职业经理人扎根一线

  机构撤并,人员安置,成为最敏感的问题。钻井三公司以打造职业经理人队伍为目标,以原项目部经理、副经理为主体,对每人进行岗位能力评价,先后选拔了22名科级干部参加职业培训,培训后上任的这批干部成为职业经理人。

  经过培训考核上岗的职业经理人首先要当安全和工程方面的专家。45岁的朱士伟曾先后干过井队技术员、项目部工程组长、安全设备副经理、公司井控管理科长等职务。去年,他成为钻井三公司第一批职业经理人。经过系统的职业培训后,朱士伟负责管理基层队的生产组织、工程技术、HSE管理和经营等工作。经过一年多的历练,他的综合管理能力及复杂情况处置能力得到了有效提升。“我每天都要制定工作计划,每天都要根据所管基层队的重点工作,与基层队干部一起研究制定关键工序的施工方案,并对基层队安全、工程、井控、基层建设等重点工作进行培训、检查和监控,包括及时做好员工的思想工作。”朱士伟如是说。据了解,像他这样的职业经理人每人管理三四个钻井队,24小时驻扎在井场,每月轮休一次。

  职业经理人长期扎根前线,让钻井队生产运营和安全管理有了主心骨。以职业经理人牵头负责的“计划—实施—检查—评价”的工程技术PDCA管理模式,强化了施工前工作分析及策划。“原来晚上睡觉都不安心,就怕接到现场应急电话。落实职业经理人制度后,即使出现问题,半小时内就有专家赶到现场解决。”调度室值班员李永凯认为,这项制度有效解决了现场问题。2015年钻井三公司全年井下故障率降低46%,事故损失降低40%。

  在项目管理中心负责基层“日清月结”工作的赵祥伟,在19年的工龄中有8年时间是在井队度过的。他说,原来项目部工程组三四个人每天服务七八支井队。尽管全组的人每天都在跑井,但很难精准服务井队。只有在井队出现事故时才会盯守在现场。现在职业经理人作为技术专家,24小时驻守现场,更加注重事前预防和事中控制,能够及时把各类复杂情况和事故苗头消灭在萌芽状态。

  在组建职业经理人队伍的同时,钻井三公司又组建了两支职业化团队——职业政工师和职业安全监督。4名职业政工师由长期从事基层党务工作的原项目部党总支书记和机关党群部门负责人担任,每人分片负责10支基层队的党建思想政治工作,与职业经理人构成了“党政同责、一岗双责”的责任共同体。26名职业安全监督则由原来钻井队的驻井安全监督经过培训考核后担任,强化了基层队的安全风险监控。

  以钻井三公司项目部机关人员为班底,转岗组建的新机构,引导干部员工走进基层队,为基层带来了实实在在的变化。“原来在项目部忙着上传下达,落到基层效果打了折扣。现在,我们这些人围着基层转,不仅能够发现问题,还能迅速帮助解决。”一名职业经理人感慨道。

  基层队的“头脑风暴”

  30702队是钻井三公司首支试点直属管理的钻井队。试点之初,队长郑永富感到压力很大:“既要懂生产,还得会经营,以前遇到难事可以找项目部,由项目部出面协调解决,现在必须靠自己。”

  钻井三公司扁平化管理的初衷之一就是打造“干部能力强、队伍强、班组强”的强势基层,通过固化管理模板,培训基层井队利用管理工具,促进基层井队的自我提升。

  “市场逼着我们从规模发展向内涵发展、效益发展转变。”付春玉表示。

  扁平化管理给基层队带来了一场近乎“头脑风暴”的冲击。30701队队长邵洪文说,原来把井打好、材料费不超标就是好队伍,现在既要把甲方服务好,还要控制好成本,懂得全方位经营。

  为了提升钻井队成本控制能力,钻井三公司为每支钻井队配备经管员和成本员。原来项目部机关有35名员工转岗到这两个岗位。经管员日常工作就是协助队干部,把每天进出库的材料及时录入系统,材料费做到“日清月结”,紧盯单井成本,防止超标。

  这两个岗位的设置,成为队干部降低口井成本的帮手。一开始,30701队员工对全员降成本理解并不深,“井上的东西我们没有拿回家,都用在了井队生产上,没有故意浪费啊” 。30701队引入“日清月结”制度后,逐步做到当日领取材料清、当日消耗清、当日库存清、当日外付费用清。事实证明,运用网络系统引入现代管理理念,材料库存一目了然后,材料费完全有下降的空间,每班员工自觉控制材料费,成本意识深入人心。2015年,钻井三公司万元产值综合能耗下降7.37%,材料消耗占支出比例下降1.91%。

  扁平化管理之初,失去了项目部这个“庇护”,基层队感觉像一夜之间失去了“拐棍”,不安、焦虑的情绪侵扰着员工。这种不安全感迫使基层队迅速成长,对外能够独立运营,对内有效控制成本。郑永富说:“只有具备这样的素质,才能在市场上生存下来。”事实证明,47支基层队中没有一支队伍因为迎头走向市场而掉队。最终,市场逼着他们顽强地生存下来。

  小机关打造“三精”团队

  物资装备保障部张楠2013年开始就参与钻井三公司的物资信息化工作。目前重点负责钻井三公司基层所有“日清月结”的指导和考核。“原来井队很抗拒这种管理方式,宁可多跑路,也不愿参与系统的数据录入。” 由张楠牵头、仅针对最基础内容的培训工作就持续了半年多。

  经过一年多时间,现在47支扁平化管理的基层队全部采用“日清月结”软件及物资精细化管理模块。由物资装备保障部牵头的“日清月结”考核系统,帮助基层队实现了成本控制,基层干部经营能力得到了提升。

  在这项管理工具应用的背后,相关机关科室功不可没。不过,这只是钻井三公司机关部门发挥作用的案例之一。钻井三公司机关17个科室和直属部门压缩为10个部门。机关人员减少,管理的幅度却没有减弱。钻井三公司在致力打造“小机关”的同时,实现了“大服务”。比如,物资装备保障部共7个人,承担着全公司的物资管理和设备管理工作。同时,钻井三公司通过机构调整,盘活冗员,全力服务保障基层。围绕一线队伍实际需求,钻井三公司先后组建了生产保障、运力保障和后勤保障“三个中心”。

  其中,后勤保障中心拥有95名员工,围绕井队的营地管理和餐饮服务、职工食堂和公寓管理、基地矿区治安、物业保洁等业务开展工作。专业化重组后,现在一线员工每天能吃上放心的水果蔬菜、可口的饭菜,营地宿舍推行标准化,生活品质得到提升,一线后勤保障得到了全方位落实。营地设备物资和生活物资采购成本得到了有效下降。物资保障中心共有58人,担负起原来基层队材料员领料工作,变领为送,帮助基层队减轻负担,以便基层队可以集中精力抓生产经营。

  在扁平化管理推进过程中,钻井三公司机关按照“精简、精干、精细管理”目标,机关人员不断调整,机构逐步瘦身成“小机关”。但是,这并未弱化机关的服务保障作用。为了实现这一目标,钻井三公司机关管理人员通过竞聘、减员、转岗措施,打造出了一批既懂钻井专业又懂本专业业务,会顶层设计、会前期策划、会运用管理工具的复合型管理人才。

  本文图片均由漫肃宁提供

  责任编辑:赵 雪

  znzhaoxue@163.com

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