长城钻探钻井二公司树立全员市场理念，通过创新管理举措，实现低油价下工程企业的盈利成绩。

　　工作量大幅度下降、结算价格下浮，量价齐跌的市场状况，让国内石油工程技术公司在刚刚过去的2016年过得异常艰难。

　　不过凡事皆有例外。尽管市场持续低迷，依然有人在艰难中披荆斩棘，取得了盈利的改革成绩。

　　长城钻探钻井二公司就是如此。

　　对钻井二公司来说，这份成绩来之不易。

　　两年来，公司逆势进行管理改革：没有市场，就走出去“闯市场”;结算价格下浮，就提升技术、精打细算;利润空间缩减、安全形势不利，就细化管理，采取结果先导措施……

　　“我们就是要树立全员市场理念，形成‘良好的质量就是市场、优质的服务就是市场、优良的技术就是市场、先进的队伍就是市场、优秀的员工就是市场’的思维方式。”长城钻探钻井二公司总经理于德良道出其中的奥秘所在。

　　因循上述理念，长城钻探钻井二公司围绕效益，使用了一系列独特的管理“秘籍”。

　　“六条曲线”确保全面提速

　　“2014年6月，我接手了队长职务。当时打一口井虽然也会提前进行测算，但是对打到哪一个阶段大概需要多少钱算得并不细致。现在，每一个螺杆、钻头需要多少钱，我们都要做到心中有数。”谈起低油价以来的感触，长城钻探钻井二公司探井项目部50023队队长肖华说。

　　采访这天，肖华所在的50023队承钻的兴古7-173井完钻，准备进行电测。在井深加深的情况下，兴古7-173井完钻时间在质量不减的情况下，比计划时间提前了10多天，费用也比预算有所降低。在肖华看来，这一结果与井队按照钻井二公司“六条曲线”管理工具的使用密不可分。这是长城钻探钻井二公司采取结果先导的方法之一。

　　以口井为例，所谓“六条曲线”，就是单井的周期、成本、工程技术三条计划曲线与三条实际曲线。这六条曲线将打每一口井的时间、速度、成本、技术牢牢地控制住。“打一口井，打到哪个阶段，都要将实际曲线和计划曲线进行对比，两条曲线不能相差太多。相差多就要考虑是什么原因造成的。”50023队技术员彭磊说。

　　“要运用好‘六条曲线’，需要做大量的前期工作。”肖华形象地比喻，“这就像人感觉要感冒了，可以提前喝姜汤预防，而不要等到症状都出来了再去打针。”

　　为了打好兴古7-173井，动工之前，肖华和彭磊去了工程组、钻井二公司资料室甚至兄弟公司的资料室去查找该口井临近地层的资料，以及邻井出现的一些情况。

　　“查钻头选型、钻头参数，大概可能遇到什么岩性，技术员根据查的资料，做出周期倒排。比如每天需要干什么，相当于把打一口井的路都画出线来，按照线路走。”肖华解释。

　　准备工作完成，在实际操作中“六条曲线”就充当了技术模板的作用。50023队每天会对口井周期、成本、工程技术模板应用数据进行写实上报，网络系统软件会自动生成对比曲线，然后通过跟踪计划与实际曲线分离情况，对每天工况、成本、技术模板应用情况进行对比分析，查找分离原因，制定应对措施，及时解决问题。在这个过程中，机关主管科室会通过钻井二公司网页实时监控，及时发现问题，帮助50023队进行整改提高，不断促进加快生产组织、降本增效、提高钻井速度。

　　“现在这口井还需要固完井等后续作业，但是下一个甲方的项目已经在等着我们对兴古7-173井作业全部结束了。他们宁可等，也要我们来打下一口井。”肖华有点自豪地笑着说。

　　事实上，50023队是长城钻探钻井二公司所有作业队的一个缩影。他们用优质的服务，赢得了甲方的信任。“低油价压缩的是行业的工作量。有倒闭的企业，也有没有倒闭的行业。企业应当转变观念主动出击，用优质的服务和特色的理念，去开拓维护市场。”于德良说。

　　“ABC管理法”赢得全面提效

　　如何确保每项工作因人制宜并高质量的完成?

　　长城钻探钻井二公司创新实施“ABC分类管理法”，使各项工作都更有针对性，既提升了效率又降低了成本。

　　“ABC分类管理法”的基本原理可概括为“区别主次，分类管理”，关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。这个概念一经提出，钻井二公司各部门便根据自身特点，梳理出适合本部门的“ABC分类管理法”应用策略。

　　这一管理措施的效果在长城钻探钻井二公司专业运输公司身上显现得尤为明显。

　　这支拥有6个车队315人的专业化运输队伍，承担着长城钻探钻井二公司陕北、辽河区域以及长城钻探内部相关单位装备物资的运输，横跨国内9个省区和2个直辖市，年平均总行驶里程1100万公里，货物周转量11000万吨公里。

　　低油价以来，业务量的减少曾一度让这支多次完成艰难任务的铁骑面临着盈利状况为负数的巨大压力。

　　改变发生在2015年。这一年，长城钻探钻井二公司运输公司在钻井技术管理、行政管理、运输车队等部门重点实施了“ABC分类管理法”后，实现盈利300多万元。

　　“运输没有工作量就面临亏损，我们必须转变观念，出去闯市场，用服务、信誉和员工赢得市场。”运输公司副经理刘永生说。

　　在运输公司经理张士和看来，要实现上述目标就要想办法对服务质量进行提升。首先要清楚队伍的优势是什么，劣势是什么，再想员工怎么干。基于此，运输队创新应用“ABC分类管理法”，让每项工作因人制宜，并被高质量的完成。

　　“根据车队的不同职能，我们将车队分为三类。A类车队共有3支，主要负责辽河油区或外围油区的井队搬迁以及大宗料运输等任务。B类车队共有2支，主要负责井队钻具拉运任务、配合井队搬迁的拖车和生产生活用水以及钻井队土粉拉运任务。C类车队共有1支，主要是办事和生产指挥用车。”张士和说。

　　与此搭配，各车队的运输任务和驾驶员也按照不同标准分为ABC三类，例如C类驾驶员要求安全行驶里程在15万公里以上，无任何违章、违纪、违规行为等，不仅可以承担比较复杂的A类运输任务，也可以承担情况相对简单的B类和C类任务。

　　除了任务的执行上，在HSE管理体系框架下，运输公司制定了不同类驾驶员执行不同类任务的HSE作业计划书。要求员工在完成任务过程中，严格遵照作业计划书执行。

　　“以‘ABC分类管理法’为核心，对运输企业进行安全管理，可以确保运输过程中风险始终处于受控状态。这个办法在生产运行中收到了很好的实际效果。”张士和说。据了解，措施实施以来，交通事故损失的费用在2014年下降到0.8万元。

　　对钻探公司而言，钻井技术管理是企业钻井提速提效的关键。为此，长城钻探钻井二公司的技术管理部门根据钻井二公司施工队伍、设备构成情况，分析已完成井的特点，根据单井施工难点和风险级别将在位施工井分为ABC三类进行管理。通过在位施工井施工区域，制定技术巡检计划，把技术管理人员按技术实力和业务专攻方向分类，合适的人关注和指导相应的井，有针对性的对“ABC”三类施工井进行技术指导。

　　对在位施工井进行ABC分类管理，提高了口井技术管控的针对性和有效性，有效减少了井下复杂事故和隐患的发生，实现了提速提效的目标。

　　“四位一体”力推全员创效

　　“光抓钻头，不抓人头，吃了苦头;先抓人头，再抓钻头，尝到甜头。”这是铁人王进喜当年带队伍总结出的心得。低油价给工程服务企业带来了严重的冲击。工作量下降带来的保障员工收入的难度逐年增加。这成为不少钻探工程企业当前面临的一个困局。

　　“过去公司级考核主要是针对项目部产值、利润等指标，项目部考核主要是针对基层队。这中间对人的主观能动性缺乏激励措施，同一项目部、井队的员工干多干少一个样。”长城钻探钻井二公司党委书记闫玉鹏说。以项目部机关为例，过去各项目部机关人员主要是为本项目部基层队服务。项目部停产或者开展劳务输出时，机关人员便在家休息。如今冬休时，各项目部副经理全部驻井，到劳务输出的基层队指导生产;项目部的设备管理等专业技术人员，调入油区项目部，为油区生产服务。考核打破了“干多干少一个样”的大锅饭现象，调动了全员主动创效的积极性。

　　“任何企业都不缺干活的人，缺的是激励人干活的机制。人的问题，从来没有像现在这样凸显。”闫玉鹏说。如何突破这一困局?

　　“四位一体”绩效考核体系应运而生。“绩效考核是人力资源管理的中枢和关键，要充分调动人的主观能动性，就必须对绩效考核有一个明晰的定位。”于德良说。长城钻探钻井二公司制定的“四位一体”绩效考核是横向到边、纵向到底的全面量化考评体系，涉及所有管理点项。

　　“四位”是指QHSE绩效、经营绩效、基层建设、静态工资动态管理四个独立又相互关联的月度考核;“一体”是指全员一体化考核。

　　“实施‘四位一体’考核以后，全员创效意识明显增强。”70030钻井队指导员吴强感叹道。每天他都会根据各项考核指标对井队上的职工进行各方面评分。“工资占10%，经营业绩占20%，安全占30%，绩效是40%，还包括经营业绩、职工出勤率等。业绩也是工资的一部分。扣分累积到10分，安全考核奖就没有了。因为安全红线意识不能被打破，我们‘宁听骂声，不听哭声’。”

　　“自从实现‘四位一体’考核，可以明显感觉出职工的积极性普遍提高了。这不仅是因为多劳多得、多效多得，也让职工知道了怎么干才会有效率。哪个队干的好，我们就想着有哪些先进经验和方法值得推广学习。员工之间也形成了‘比、学、赶、帮、超’的良好氛围。”吴强说。

　　为完善“四位一体”考核配套的分配激励机制，打破“天花板”现象，钻井二公司还为生产经营做出特殊贡献的干部员工进行升级兑现。2015年底，钻井二公司对年度经营考核业绩突出的基层队、项目部(分公司)和职能部门的23名干部颁发了特殊贡献奖，实施年度升级兑现。

　　“要体现‘干与不干有区别，干多干少有差距，干好干坏有奖罚’的考核思想，就要实现全员一体化创效，让员工时时刻刻想着创效增收。”于德良说。

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