在2016年“财富500强”前十名榜单上，排名第三、四位的中石油和中石化分别创造了2992.706亿美元、2943.444亿美元的营业收入，均超过前十名中的三家外国石油公司—壳牌、埃克森美孚和BP。但与2015年的“财富500强”榜单相比，中石油和中石化的营收规模缩减了1/3，利润分别下降了60%和30%。

　　近年来，国际油价遇冷，直接导致石油行业结冰，石油企业经营利润骤然缩水。

　　回顾低油价期，国际石油公司一边大幅削减资本开支、搁置项目，一边高举裁员大旗，减员增效。来自行业咨询机构Graves & Co.的信息表明，截至2016年末，全球石油业裁员人数达440,131人，其中油田服务供应商、钻井承包商和设备制造商占3/4以上。对体量如大象的我国三大国有石油企业来说，减轻历史负担，精简机构，深化公司内部体制改革以抵御低油价冲击，成为国企改革的主题。

　　石油和天然气发展“十三五”规划已经出台，国有石油企业改革的实践是否顺应了行业未来几年的发展方向?“大象”如何尽快瘦身减重?

　　剥离社会职能

　　经历了1998年的主辅分离，2003年的石油企业改制以及教育、公安移交，我国国有石油企业目前面临“三供一业”、“四供一业”的分离移交和其他企业办社会职能的剥离，如离退休人员的社会化管理，医院、学校移交地方政府等。

　　谈及这一改革的影响，中国社会科学院研究生院院长、国际能源安全研究中心主任黄晓勇表示：“这显示了今后国有油气企业将不再承担与主业发展方向不符的公共服务职能。国有石油企业将不得在工资福利外对职工家属区‘四供一业’进行补贴。这样就可以切实减轻国有石油企业负担，保障企业轻装上阵、公平参与市场竞争。”

　　去年12月，中石化在改革管理工作会议上明确了集团公司改革管理的重点集中在总部机关的组织架构，将严格按照国务院常务会议的要求，于2018年完成“四供一业”的移交，2020年完成所有其他办社会职能的分离移交。

　　据本刊记者了解，截至2016年12月，中石化齐鲁石化9个社区3.35万户居民及相应公建设施、外供户的供水业务已全部移交给地方专业化供水企业。中石化中原油田、胜利油田等也在按计划进行“四供一业”的分离移交工作。

　　中石油提出，公司“三供一业”的改革原则是—坚持因地制宜、一企一策，不搞统一模式和一刀切，力争做到服务质量不降低、从业人员妥善安置、企业负担不增加。

　　作为“三供一业”分离移交试点单位，中石油西南油气田矿区正在加速“三供一业”分离移交工作。去年11月全面启动了两个规模石油小区的物业移交工作，另有一个石油基地和一个石油农场与属地政府达成移交初步意向。中石油新疆油田在去年进行的分离移交矿区服务业务中，加快推进供水、供电、供暖、燃气等业务分离移交。

　　我国国有石油企业改革剑指“三供一业”和“四供一业”，预示着今年的改革任务注定不会轻松。虽然这会使石油企业减轻负担、轻装上阵，然而，随之而来的人员安置难题更令石油企业头疼。

　　据媒体报道，中石油启动矿区“三供一业”的分离移交将涉及和影响14万矿区用工，占中石油整体用工的近1/10。在采访中，石油专家们普遍担忧：“我们的人怎么办?”

　　一位业内专家对记者指出：这种移交和分流说到底是要解决人的问题。资产可以移交给地方，但企业的人员不愿意分流到地方。就像以前把学校和派出所分离出去时，学生和资产被划转出去了，但好多员工又回来了，要求企业给安排和解决工作。这样一来，企业又膨胀了。这次，也面临着同样的问题。特别是中石油，几代石油人是其最大的一个约束，有些员工觉得离开了石油城就没有吃饭的地方了。而且，在我国整个经济总量和石油行业市场容量没有太大变化的背景下，那些被分流到地方的员工是不是就有活干了，也成为一个问题。

　　中国石化石油勘探开发研究院原总工程师、咨询委员会副主任张抗同样举了上一轮改革的例子。他说，在那次改革中，许多提前买断工龄的员工后来发现得到的资金补偿和之后石油企业员工工资的增长相比并不划算，甚至有些人后悔当初选择离开。现在改革所面临的问题，一是石油企业员工大都不愿意离开;二是低油价下，面临亏损、资金困难，石油企业怎么拿出这么大一笔资金解决员工退岗和安置问题。

　　据悉，中石油对14万矿区用工的安置给出了三种选择：划转、出劳务和内部调剂。最终结果如何，只能拭目以待。

　　解决“三供一业”、“四供一业”和石油企业社会职能的分离移交，不仅事关数以万计以上企业员工的去留，而且涉及石油企业和地方政府的利益调整和关系协调，甚至影响到企业和社会的稳定。

　　对于在这场分流中地方政府能起到的作用，张抗指出，以前石油企业分流资产和员工都是让地方帮助解决。但现在我国经济处在“三期叠加”期，地方也存在着诸如资金短缺等难题。

　　从减少企业内部矛盾和维护社会稳定角度出发，黄晓勇指出：“安置下岗职工总体上应遵循企业自行安置为主，社会帮助安置为辅和政府给予政策支持的原则。企业可根据业务调整情况，将部分员工培训后安排到新的业务岗位。对确实不能安排新岗位的人员，应依法解除劳动合同关系，妥善做好相应的社保和补偿工作。”意即“大象”只有通过良性的瘦身方式，才能真正取得强身健体的效果。

　　压缩管理层级

　　管理层级多、法人户数多一直是国有石油企业的“老大难”问题。据报道，三大国有石油企业的法人层级单位基本都在十级以上。

　　去年5月的国务院常务会议对中央企业提出了瘦身健体的要求。去年11月，国务院国资委明确提出，要有效压缩层级，减少法人户数，力争在3年内使多数中央企业管理层级控制在3～4级以内，法人层级10级以上(含10级)的企业减少3～5个层级，企业法人户数减少20%左右。

　　在黄晓勇看来：“央企普遍存在法人户数多、法人链条长、管理层级多、机构臃肿、管理效率低等突出问题，导致企业经营成本高、决策效率低下，严重影响了企业的发展质量和经济效益。”压缩管理层级，减少法人户数，旨在打造精干高效的管理机构。按照定位准确、职能清晰、流程顺畅、精干高效的要求，科学设置管理层级和职能部门，精简管理部门和管理人员，提高管理效率。

　　这就意味着，“大象”不仅要减轻体重，而且要强身健体。

　　中海油是“三桶油”中最早进行“压缩管理层级、减少法人户数”改革的公司。截至去年10月底，中海油已完成10家子公司的“压减”任务，占首年任务的19.2%，全资控股公司数量也由649家降至639家。没有完成改革的120家子公司中，已有逾三成即44家子公司进入了方案实施阶段。

　　去年12月，中石化召开改革管理工作会议，明确改革管理的重点集中在总部机关的组织架构，要严格按照国务院常务会议要求，在三年内将管理层级控制在3～4级以内，并减少20%左右的法人单位。

　　去年，中石化胜利石油工程公司在压缩管理层级方面动作不小。据悉，胜利石油工程公司撤销了黄河钻井总公司与渤海钻井总公司下属的五个钻井公司，改组成区域钻井协调部，由总公司直管基层队。同时，全面启动了测录井、井下作业等单位管理层级压减工作，撤销三级单位编制。

　　另据中石化西北油田提供的资料，去年西北油田结合低油价，统筹协调推进公司内部改革，在压减科级行政机构和优化人员方面取得了成效。首先，在油气生产板块进行的采油气厂采油气管理区改革，减少了科级行政机构6个，压扁管理区层面室中心48个，优化人员200多人。在提升管理效率的同时，压减人工成本4000余万元;在专业化管理板块，结合油田发展需要，优化整合专业化管理单位资源，压减科级行政机构7个，优化人员150多人，降低人工成本2500余万元。

　　中石化齐鲁石化为适应专业化重组后新体制的要求，按照“精简、高效”的原则，去年全面完成两级机关的优化调整，公司机关部门由25个优化为15个、减少40%，内设科室减少39%;二级单位内设科室减少33%，定员减少38%，提高了两级机关管理效率，在中石化同规模炼化企业中处于先进水平，为加快发展打下了体制基础。

　　另外，记者从中石化江苏油田有关部门了解到，油田的供气、固定电话、小区电视网络和小区宽带4项业务已经移交完毕，并且取得了不错的效果。

　　去年，中石油把压缩管理层级、减少法人户数作为专项治理工作。在2016年12月9日召开的中石油总部机关职能优化与机构改革实施动员会上，确定在先期调整对外合作部的基础上，再压减机关部门一个，撤销专业分公司一个，机关人员编制和处室总量同步压减20%，减人和减机构同时进行。

　　在矿区改革方面，中石油以“三供一业”分离移交为契机，加快矿区业务市场化社会化服务进程，推进矿区服务业务职能转变和机构改革，压缩矿区管理层级。据悉，2016年，中石油新疆油田加大内部资源整合力度，最大限度发挥资源集中优势，减少副局级机构一个、处级机构四个，提高了管理效率和运营效益。

　　资本业务重组

　　资产证券化是国有企业盘活存量资产，推进混合所有制改革，提升国有资本流动性，实现国有资本保值增值的途径。

　　2016年，中石油在资产和业务重组方面动作频频，推进国企改革走向深入。中石油先是将755亿元的金融资产注入*ST济柴，随后又将251亿元的工程业务资产注入*ST天利。据来自中石油的最新消息，2月10日，中油资本借壳*ST济柴上市一事正式完工，挂牌登陆深圳证券交易所A股市场。一周后，中石油工程建设资产注入*ST天利上市宣布圆满收官，中油工程登陆上海证券交易所A股市场。

　　上述两起重组如两枚重磅炸弹，在今年年初的资本市场上激起千层浪。特别是中油资本，以755亿元的资产重组规模荣登A股市场最大交易宝座。

　　谈及上述两例资产重组，中国石油大学(北京)工商管理学院MBA教育中心执行副主任、副教授金镭指出：“中石油采取这种借壳上市的资产整合方式，对于目前正在进行混合所有制改革的国有石油企业而言，是一个比较好的选择。另外，这种资产重组通过市场估值，把国有企业的潜在价值体现出来，对国有资本保值和增值也有积极作用。”

　　黄晓勇认为，中石油昆仑系金融资产借壳上市可能只是第一步，未来或将打造一家集团化的金控平台。他说：“目前，中石油已在银行、保险、金融租赁、信托等多个金融行业布局。中石油将旗下金融、工程建设等资产实施证券化，增强资产流动性，对外是顺应石油体制改革和混合所有制改革的趋势，对内则可提高公司效率和盈利能力。”

　　去年，炼化业务整合成为中海油业务重组的亮点。

　　中海油的炼化业务主要分布在中海油气开发利用公司和中海石油炼化公司等二级单位。炼化产业的多头管理在一定程度上削弱了中海油炼化业务的发展。据悉，按照2015年8月中海油深化改革领导小组审议通过的《总公司炼化产业优化整合方案》，中海油炼油业务将遵循规模化、集约化、一体化、基地化的行业发展规律，对不符合产业发展趋势的落后产能逐步淘汰退出。最终，将分散的炼化资源统一整合到一家炼化公司。

　　除了对企业内部资产加以整合外，黄晓勇指出，国有石油企业可以探索企业间资产重组和中央企业之间部分业务或资产的重组整合的改革方式。

　　去年11月，国有三大能源巨头—华能集团、中石油集团和三峡集团所属资本板块合资成立了华能投资管理有限公司，通过设立市场化、专业化的投资管理平台，探索以市场化的方式推进能源供给侧改革。

　　金镭认为：“三家能源公司在资本领域的合作，是我国大型国有企业深化体制改革的重要表现形式之一。它对于我国垄断性国有企业的改革是一次有益的尝试。它改变了国有企业传统的运营管理主体，实现了从‘管资产’向‘管资本’的转变，可以更好地与市场接轨。”

　　在他看来，由于这种合作并不需要企业直接从事新业务运营，而只需通过资本控制来间接实现产业结构的调整。这种改革方式一方面降低了改革阻力，另一方面在一定程度上实现了企业股权结构交叉，较以前的单一股权结构有了改进，至少是代表了不同国有资本主体。对中石油来说，这有利于公司优化油气产业布局，提高企业盈利能力和抗市场风险能力。同时，显示了中石油积极探索新的发展空间(新能源开发和利用)，逐步实现综合能源公司的发展目标。

　　责任编辑：石杏茹

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