没有传统市场、人员紧张，青岛炼化在创效路上还存在很多短板。这些短板，靠员工的职业素养来弥补。

　　青岛炼化人总是说，自己的天赋好：占地2.2平方公里，装置直供料比例达到90%以上;扁平化的两级管理体系，总经理班子直接下设“职能部门+生产单元”，定员500人……

　　青岛炼化的天赋真的有人们想象的那么好吗?

　　针无双头利，蔗无两头甜。每一样好处都有它的负担，万事万物概莫能外。青岛炼化自然也是如此。

　　市场补充者

　　青岛炼化人津津乐道于在做大加工量的同时成为中国石化的成品油出口基地。

　　但是人们不知道的是，与不开展出口业务、产品全部国内消化相比，按照2016年成品油出口量测算，青岛炼化的利润能再增加2.77亿元。

　　全国炼油产能确实过剩，但是为什么青岛炼化会成为成品油出口基地?

　　这固然是因为青岛炼化毗邻天然良港。更大的原因是，作为新兴炼厂，青岛炼化没有自己的传统市场，只能作为各大区域市场的弥补。

　　近几年来山东地炼保持了令人吃惊的增长速度，总炼油能力超过1.4亿吨，远远超过域内国有炼化企业总加工能力，其在山东境内自有的加油站也已超过430座，并一直攻城略地保持高速增长状态。

　　强敌环伺，青岛炼化在华北地区难有立足之地。对炼化企业来说，这是最大的劣势。如何突围?

　　青岛炼化在夹缝中寻找替补市场。副总经理李振民笑着说：“青岛炼化一不小心就把替补这个角色做成了超级替补。”

　　何为超级替补?

　　在地炼企业纷纷停工时，青岛炼化勇于担当，履行国企社会责任开足马力保证市场供应不断档，为此，在刚刚开工的2008年亏损了50亿元，一直到2016年才填上这个窟窿;当供应过剩时，青岛炼化又顾全大局、知难而进，通过做大来料加工复出口业务，为兄弟炼化企业腾出国内市场。2016年，青岛炼化全年拉动中国石化原油加工量390万吨，对比增效10.5亿元;同时，为系统内销售企业减少国内市场压力，灵活调整资源流向创造了条件，使得中国石化集团公司的一体化优势得到充分体现。

　　除了国外市场，作为超级替补，青岛炼化为了创造更高的效益，建立了以市场为导向的工作机制，在国内寻找市场缝隙。

　　李振民说：“青岛炼化以前产品是定制化的，工作压力就是赶紧把生产计划给完成;现在市场是指挥棒，市场需要什么，我们就生产什么，生产与销售每天无缝对接。”

　　这并不容易。不同的市场对汽柴油的需求并不一样，青岛炼化的产品输送到哪里就要符合哪里的需求。张成说：“管输汽油终馏点要求低，供广东粤Ⅴ汽油蒸汽压要求低，东北需要的是乙醇汽油……。”

　　市场提出需求，生产参数就得随之调整。这对装置的平稳生产带来很大的压力。“我们更怕的是，按照某区域市场需求生产好产品后，因供应不及时人家又不要了。”张成说，“这对我们调运、销售等各环节的衔接上就要求得非常严。我们当初设计的罐容有限，缓冲余地很小，需要更精密的衔接。这也是我们跟其他企业不一样的地方，工作难度更大。”

　　就是在这样的情况下，2016年青岛炼化戴着枷锁跳舞，贴近市场实现全产全销。成品油出口总量同比增长60%;粤Ⅴ汽油、东北乙醇汽油等均按计划出厂;打通了保税航煤铁路运输流程;实现混二甲苯管输直供丽东化工，增效2400万元。

　　人少的烦恼

　　计划缺人、计量缺人、质检缺人、生产运行缺人……在别的炼化企业减员增效的时候，青岛炼化更多地感受到了人少的烦恼——一个萝卜几个坑，基本上每个岗位一个人的水平就代表一个公司的水平。副总经理胡正海说：“人少精力就有限。我们只能把精力放在主要的岗位上，很多其他的像新产品开发、市场开发、客户的深度走访了解，我们相比老企业做得很不够。”

　　青岛炼化在人力资源方面的劣势还不仅仅是人少，更在于结构不尽合理。

　　虽然说作为新建企业，青岛炼化在建设之初就开始从全国网罗有思路、有经验、会管理的高端人才。主要装置的主要管理者都是当时国内同类装置领域的佼佼者。但是，一个千万吨的炼化企业需要的不仅仅是主要装置的主要管理者。青岛炼化开工之初的500人配额当中，300人为系统内其他兄弟企业调配，200人为刚毕业的大学生。

　　党委副书记雷平说：“系统内调配的员工并非全是生产运行方面的骨干，多是从基础建设转过来的;新招来的大学生也只有简单的理论知识，缺乏实践经验。”

　　员工的素质就是企业的素质，青岛炼化通过各种培训与实战演练把他们引到同一条路上。青岛炼化每周都会召开生产经营优化会，每月召开经济活动分析会，以计划、生产、财务、销售等几个主要部门为主，一起坐下来分析当期的生产、运行跟原来计划有没有偏离，还有多少潜力没有挖掘出来。

　　“大家感觉刚开始的时候，会议好像流于形式。”

　　为什么呢?

　　雷平说：“不是每一个部门每一个人上来都具备深入分析的能力。早期的时候，多是公司领导上阵指出存在的问题，一个数据一个数据的讲解分析，手把手地教。几年下来，我们的分析会开得越来越深化，解决了许多当期生产存在的问题，在创效益方面起到了重要作用。”

　　培养员工，当然不止是分析问题的能力。青岛炼化有一个这样的机制，让全体员工一起学习成长，最终都成为高职业素养的完美员工。

　　2016年的“8·30”外电网停电事故可以说是对青岛炼化人的集体大考验。

　　“由于通话系统中断让现场工作人员无法及时联系上决策层，他们只能凭借对讲机指挥各自班组行动，只能靠平时的职业素养发挥作用。”张罗庚说。

　　无法及时请示上级领导，在紧急情况面前，各班组的负责人就成为了现场第一指挥人。

　　电力调度当值的韩澎首先发现异常，当机立断，果断启动应急预案，然后向上级汇报、联系地调并与相关人员一起检查总变、区变的UPS和开关……

　　重整单元技术员周海龙临危不惧，果断下达紧急停车指令，所有装置处于被保护状态……

　　重整单元班长孟建勋，迅速跑出外操室，通过观察火炬，判断出全厂紧急停电，立即启动停电事故预案。5分钟，穿戴好防护用品、切断进料、关掉瓦斯阀门、熄炉、紧急停车、检查汽包液位、将C201和C202回流罐气体放火炬……

　　事实证明，青岛炼化的员工队伍是一支经得起考验的队伍，职业技能够硬。

　　给自己找麻烦

　　1月30日，青岛炼化财务管理部在春节假期中发现7份海关缴款书比对结果为“不符”，这就意味着2.4亿元进项税1月不能抵扣。财务管理部立即与淄博财务共享中心取得联系，并在假期中组织力量对相关数据重新录入，稽核结果依然为“不符”。

　　2月6日，青岛市国税局专业人员确认是税务系统升级造成的。重新审查整个流程需要30个工作日。2月份增值税申报日期为2月15日。如果要想1月份抵扣2.4亿元进项税，必须在仅剩的几天内完成海关协查，时间非常紧迫。

　　2月10日，星期五。武斌带领岗位人员，一上班就到黄岛海关现场跟踪，并充当‘快递员’，在税务局和海关之间往返仅用两小时拿到回函。此笔税款节约财务费用78万元。

　　这次税务系统升级是很正常的，遇到的也不仅仅是青岛炼化。按说财务部门其实完全不用这么一趟趟解释一趟趟跑，但是青岛炼化人就是爱给自己找麻烦。给自己找麻烦的背后是职工真正把企业当成了自己的家。自己家里的事情，必须用心。

　　“现在企业都在讲‘家文化’，青岛炼化人以企为家的氛围最浓厚。”雷平说，“这种文化氛围的培养始于领导以身作则。”

　　青岛炼化班车本是定点发车，早班车6:20—7:20，隔一段时间发车一次。因为员工出门时间有时较为集中，在某一时间段乘车十分拥挤。为方便员工乘车，青岛炼化将定点发车改为流水发车，只要人满就发车。渐渐地，流水发车变了味道，6:50以后基本就无人坐车了。7:20的兜底班车逐渐就剩下必须送孩子到幼儿园的员工乘坐。孩子是最早到学校的，他们却是最晚到公司的。

　　在青岛炼化，6:20的班车成了管理人员的“专车”。“作为领导，必须起到带头作用，不能上班比下属还晚。因此公司的领导干部都有意识地赶最早的几趟车，渐渐也就形成了一种早上班的习惯。”副总经理宋立群说。

　　上行下效。

　　企业决策层的高度，决定企业整体行为的高度。开工不足十年，青岛炼化没能拥有顶尖炼厂那么多的优秀专业人员，也没能积累到足够多的生产经营经验，但却摔打出了一支具有优良的工作作风和高度的岗位自觉的员工队伍。

　　2016年的“8·30”外电网停电事故后，公司想表彰一下表现突出的员工，雷平调研了一圈之后发现只能作罢，原因有二。一是大家都认为：“这是自己的本职工作，就该这么干，不需要表扬。”

　　二是所有的干部员工表现得都很突出，表彰谁呢?

　　机动工程部休假返回老家的李文忠和吴希君第一时间赶回公司，参与停开工处理;

　　妻子住院的殷雪峰，主动要求夜间值班;

　　公用工程单元设备副主任李清松和技术员杨磊正在外地参加培训，披星戴月赶回之后直奔现场。

　　…………

　　“公司大多数领导连续两天两夜未回家，有的基层管理人员和员工甚至七八天未回家，一直到装置平稳运行才休息。”生产技术管理部部长孙浩说。

　　如今，爱厂如家已经成了青岛炼化一种非常鲜明的企业文化。这种企业文化不仅成就了企业的内部凝聚力，而且彰显了企业的外部竞争力。青岛炼化高人一等的创效能力就是这么形成的。

 

　　责任编辑：石杏茹

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