随着市场竞争日异加剧，两大石油公司在加油站经营方面更加注重质量，而非一味扩张数量。

　　此消彼长。

　　相对于民营加油站咄咄逼人的跑马圈地，两大石油公司网络扩张之路并不平坦——受加油站拆迁、租赁到期、新建加油站手续难办等因素的影响，加油站扩张越来越难。

　　面对这种形势，国有成品油销售企业转换了发展思路，从注重发展加油站数量，转为重视加油站效益，开始了战略转移。因为发展加油站网络，无非是为了增加效益。

　　油多了 站难拓

　　两大石油公司加油站急速扩张是在2000年到2003年。

　　1999年底，全国共有加油站8.8万座，“分家”后的中国石油、中国石化所属加油站不到20%。其余加油站基本上为各地的独立零售商所有。那时我国时不时爆发油荒，两大石油公司又掌握着绝对的油源。成品油销售企业人在家中坐，利润就会自动找上门来。

　　为了扩大终端市场份额、提高盈利水平，1999年底中国石油、中国石化两大公司开始大规模收购、新建和特许经营加油站。

　　据了解，2000年中国石化用于加油站网络建设的金额为165亿元，中国石油为72.4亿元。1999年下半年开始，中石化通过收购、控股、参股、联营等方式大量收购社会加油站和油库，迅速形成了20多个省份的成品油销售网络。2000年底，中石化加油站总数就由1998的约8000座增加到25493座。其中，直接经营的加油站有20259座，比1999年增加78.1%，另有特许经营的5234座加油站。重组后，摆脱了一条腿走路，拥有稳固油源供应的中石油集团也开始迅速扩展下游业务，加快收购加油站。2000年中石油通过参股、特许等方式增加1500个加油站，此后一直未停止收购步伐。“市场资源紧张时供小于求，加油站的扩张力度相对小一些。市场情况好转，供大于求扩张力度会大一些。”中国石化下属某销售公司规划处处长说。

　　当时，社会加油站建得也很多，因为建起来之后，一转手卖给两大石油公司，就能赚几百万元。

　　这种情况进入新世纪的第二个十年发生了变化。

　　随着地炼纷纷登场，再加上两权的放开，炼油产能过剩，成品油供大于求的局面越来越严重。数剧显示， 2017年年我国的成品油产能将达到8.18亿吨/年，较2016年增长4.34%，继续保持较快的增长势头。

　　油遍地都是，为了取得更多的效益，争取更多的油站是硬道理谁都明白。然而，随着成品油市场竞争越来越激烈，两大石油公司受加油站拆迁、租赁到期、新建加油站手续难办等因素的影响，加油站扩张越来越难。以至于2016年年报显示，中国石化2016年加油站达30603座，比2015年相比只增加了43座。中国石油2016年20895座，比2015年新增181座。

　　新建难 续租更难

　　两大石油公司的大规模扩张时代已然过去，目前加油站已然占到了全国加油站总量的53%。这样的市场份额，无论哪种方式扩张对于两大石油公司来说都并非易事。

　　随着国家的飞速发展，各个区域市政重新规划成为必然。由此，大量拆除加油站不是什么新鲜事，两大石油公司大部分销售公司都有这种情况。尤其是北上广、江苏、湖南、四川、山西等地区，每年都有大量的加油站被拆。

　　与拆加油站形成巨大反差的是，新建加油站无法想象的难。难就难在必须政府对某个区域有特定的规划，将该区域规划为加油站站点。政府批建加油站都是根据当地经济发展的需要。北上广这样的一线城市寸土寸金，规划加油站当然不如建居民楼划算，由此政府规划加油站点每年只有个位数。

　　“虽然‘十二五’规划要东莞新增加七八十个加油站，但城市土地是一个问题。目前东莞一年也就批下四五个站。”广州石油东莞公司一领导表示。

　　也有例外。

　　有的省市发展新区，加油站规划相对多一些。例如经济相对欠发达的贵州地区就是如此。政府把建加油站作为当地经济提升的必然手段，每年会批大量的加油站。但这些新批的加油站要经过招拍挂(招标、拍卖、挂牌)，即便争取到加油站的资质，新建加油站手续繁琐也是业内公认的。

　　首先需要向发改委立项报告，然后到规划部门办理用地规划，接下来到交通委办道路许可，到环保部门填写环境影响健康报告等一系列的手续。总之新建一座加油站涉及国土、发改委、规划、交通、环保、人防、园林、消防等十多个部门审批。“与这些部门打交道，我们需要填写上百张审批申请。”中国石化北京石油规划处副处长果为民说。

　　与拆加油站、新建加油站难结伴同行的是两大石油公司租赁加油站到期的情况越来越多。

　　两大石油公司从2009年开始大规模扩张加油站，那时候绝大部分为租赁、收购的加油站。最早以前加油站与租赁方所签合同有的长达30年，但按近些年相关政策的变动，土地租赁年限只能是20年。

　　中国石化下属一销售公司人士告诉记者，他所在的公司租赁站主要分两部分，一部分是高速公路加油站。这些站一般都是国企的站，从早年开始租赁了100多座，公司为其提供稳定的油源，经济效益比较好，相对比较稳定。另一部分是500多座民营加油站。其中有200多座公司2008年开始就有意识地把租赁变成收购了。目前还有300多座租赁站，今年到期的有四五十座，剩下的还都有10多年到期。

　　“也是因为我们前期做到了未雨绸缪，所以我们公司的前景是非常好的。”这位人士说。

　　经记者多方调研，像这家销售公司这样情况的不多，多数销售公司前几年开始就有租赁站陆续到期的情况。中国石油黑龙江销售这几年每年都有几座加油站到期，中国石化广西石油去年也有几座站到期。

　　“现在批零价差比较大，对于业主来说，如果不给其利润分成，他宁愿自己来经营。”中国石化下属销售公司规划处处长表示，“对于我们自身来讲，我们也有疑虑，因为当前国家消费税政策并不明朗。我们高额租过来，要不要大规模改造?成本投入太高也怕以后会有损失。所以，当前对于租赁来讲，操作比较难。”

　　两大石油公司不能给高额租金，民营企业低租金觉得亏，自然谈不拢的时候多。

　　“无论是新建加油站、还是租赁加油站，都要经过总部的层层审批。”一销售公司领导说，总部审批谨慎，审批的时间长，也是我们目前面临的最大问题。

　　由于新建加油站难、租赁加油站续租难，近两年山西石油、广西石油、黑龙江销售加油站数量都在减少。加油站减少，一些销售公司的市场份额也在下降。中石化广西石油分公司在广西地区以前占70%的市场份额，这几年降到了60%。北京石油的情况更为特殊，从2009年开始北京就没有新的加油站规划公布，从处延发展更难，北京石油近十年平均每年都要减少十座站左右。

　　重视发展质量

　　如今单从数量上看，中国石化集团一年加油站增加的数量不及一个民营公司，似乎弱了许多，但从加油站销量上看，有着天壤之别。数据显示，两大石油公司的加油站零售量比重高达70%左右，而民营加油站的比重为20%左右。这样的销量对比之下，国企公司显示着巨大的品牌、质量，以及网络优势。两大公司优势不可撼动。

　　两大公司现在正致力于在竞争中保持并扩大这种优势。其中也呈现和以往不同的特点。

　　一个特点是重视网络发展质量。

　　“相较于十年的网络扩张，今天两大石油公司加油站网络的价值不可同日如语，既要有数量还要有效益，体现是加油站网络的优化。”北京石油管理干部学院教授王旭东说。无论是新建站还是租赁站都是如此。

　　新建加油站方面，贵州地区经济相对比较落后，政府会批相对多一些的加油站。但贵州石油如今加油站市场份额已占到了贵州整个地区的60%，所以不需要盲目扩张，建加油站更多地要考虑对自身是否有利。“如果把加油站建在自身加油站较多的区域，那是自己和自己竞争，没有任何意义。”贵州石油黔南分公司一位领导说。

　　如今，各销售公司研究分析加油站网络布局的时候更多了，一旦发现更适合自身位置的加油站网点，就抢占先机。此外，各销售公司还要与相关部门进行全力沟通协调，以防其他石油公司在自身区域建更多的加油站。

　　对于加油站租赁到期的情况，两大石油公司下属销售公司尽量把工作做到前面。一方面看这座站地理位置是否占优势，是否存在和系统内自有站抢量的现象。另一方面通过自身一套详细的公式计算，看租金抬高后续租能否达到回报率。

　　“必要时要将国家经济与加油站网络布相结合长期进行跟踪，做出判断。比如有的站销量非常低，但我们知道五年之后附近政府会有相关规划，就要提前租下来。”贵州石油黔南公司这位领导说。

　　“位置不好销量上不去，各方面条件都比较差，我们也考虑不再续租，和以前相比对于这样的到期站我们考虑得更多更细。”中石油黑龙江销售也这样说。2016年，黑龙江销售肇东分公司就有业主想续租，但公司由于从效益方面考虑放弃续租的情况。

　　把这些工作做足，很多销售公司2016年加油站网络扩张都小有成绩，有的新建十几座，有的租到几座站不等。特别是贵州石油加油站网点扩张速度非常快，增加了40座左右。

　　创新拓点方式

　　“这个站能复业，我们非常开心，也倍感珍惜，站里的员工干劲儿也特别足。”2016年6月的一天，北京石油城市联建加油站经理田海军说，“刚开业那会儿每天只能卖四五吨，现在能卖11吨了，以后还会再涨的。”

　　北京石油的情况比较特珠。针对政府没有新规划布点，续租情况几近为零的情况，2015年开始，北京石油梳理出37座尘封了多年的长停站，进行逐一分析逐一解决。

　　北京石油主要的解决办法就是和各个层面的人及时沟通。对于由于手续缺失的长停站无法复业的，重新梳理手续，各个部门全力配合，逐一找相关部委沟通协调。对于因纠纷引起的长期停业站，北京石油想尽一切办法找到当年经办人，梳理出清晰线索，再逐一与乡镇进行沟通解决。磨破脚、跑断腿，北京石油经过近两年努力，长停站复业已达到10余座。

　　除了复业长停站外，特许经营也是国有油企拓展网络的重要创新手段。

　　家住江苏盐城的王磊这几天特别高兴。

　　“因为我家附近新开了一家民营加油站，这几个月下来我省了五六百块钱了。”王磊说，“这个加油站开业时白天降6毛，晚上有时降8毛钱。前不久由于修路，加油站又一次加大打折力度，有时可以降到1块钱，加一箱油比不打折时便宜约60块钱。”

　　近几年，随着山东地炼产能的增加，山东市场无法消化掉的成品油集结到离山东较近的江苏。由于税收制度的缺漏，山东地炼的生产成本要比中国石化炼厂的生产成本低得多。这样一来，从山东地炼进油的民营加油站的销售成本就低很多。

　　中国石化下属销售公司算了一笔账，中国石化从自己炼厂进油，总部一般给800元一吨的批零空间。社会加油站从地炼进油批零价差在1500元~2000元，就算是1500元，中间相差700元，社会加油站拿300元进行降价，还有400元的利润可挣。

　　该公司人士告诉记者，有时降价对汽油的影响相对来讲还不算大，但对柴油的冲击非常大。因为小车对油品质量要求比较高，社会上还是相信中国石化的油品质量，但大车本身对柴油的要求没有汽油那么高，就会去加相对便宜的柴油。

　　“如果一个区域内一个月柴油销量是一万吨，受社会加油站的影响，我们柴油销量一个月可以下降2000吨。”这位人士说。

　　批零价差大，发展网络难，中国石化一销售公司利用多年积累下来的国企品牌优势，与更多的社会加油站进行特许经营合作。

　　这种特许经营，在这家公司被称作轻资产合作。

　　轻资产合作给社会加油站带来最大的好处就是，可以从中国石化进油走批发价格。而对于国企最大的好处是，可以利用自身国企品牌优势稳住市场，不再让社会加油站利用打价格战的方式，进行恶性竞争。

　　由此双方签订更加详细的协议，包括社会加油站要从中国石化进油;按照价差对外销售;增量方面要相互分成;所合作的油站的现场管理、安全质量标准、都要满足中国石化的相关标准。

　　当然，进行这样的轻资产合作也不是每个区域都可以。这家公司轻资产的这种方式主要集中于占整个地区的网络份额比较低的区域。“网络份额越低，这种发展效果越明显。” 即使选定在某个区域，公司也会重点选择一些加油站。主要包括两个原则，一是在某个小范围区域的网络空白，来加快自身的发展。二是选择周围都是自身的加油站，只有一个站是社会加油站，主要是价格角度来考虑。

　　这样的特许经营主要利用自身品牌优势，成为近两年国企成品油销售公司的一种创新做法。广西百色石油与广西靖西信发加油站以“他有我营”方式进行合作，也是拓展网络的一种创新。据了解，2017年在广西石油还有15座被列入以这种方式进行合作运营的加油站。

　　针对合资、特许经营，业内人士建议，未来两大石油公司不能再是传统意义上的以资源的输出代管理代品牌的特许经营，一定要以市场控制力来进行合作，包括资源的输出、管理的输出、品牌的输出。

　　分化治理

　　对油站，人们更多想到的是做加法。而重视网络发展质量的两大石油公司还做起了减法。

　　早期两大石油公司在全国布局和抢占市场，油站网点不足的劣势已逐步得到弥补，然而由于历史因素，两大石油公司在终端销售网络上都有一定量的农村站、远郊区站。特别是中国石油主要集中在东北和西北，这样的站更多。

　　小站承包成为这几年两大石油公司治理低销低效站的一个重要手段。

　　去年，中石化江宿苏迁分公司的朱作龙与另外11名同事分别承包了公司的12座低效站。

　　江苏宿迁运河泗阳闸水站受1年多停业改造的影响，2014年底重新营业时日销量仅有10多吨。谁能想到朱作龙承包了1年后，这个站月销量提升到350吨以上。承包3个月，12座承包站中均超额完成月度考核指标。

　　朱作龙这次和公司签的协议主要采取薪酬、费用包干的承包方式。具体来讲，就是根据承包站每月的销量及双方约定的吨油工资、吨油包干费用，按月与承包人进行工资支付和费用结算。若费用出现节余，公司就会支付给承包人，反之则在承包人的工资总额中扣除。

　　对于这种承包方式，朱作龙认为，承包人在有关规定下可自主处理站内事务，如劳动用工权、站内员工薪酬分配权等。一句话，由于承包将效益捆绑到站里每一名员工身上，所以大家必须保持步调一致。

　　而对于重要的油品资源配置权，仍由公司统一掌控。因此，这种承包也是有限“放权”。“这样做，一方面是为了区域油品资源配置的统筹考虑，另一方面也是为了确保油品质量安全，防控风险。”朱作龙说。

　　小站承包是中石化系统内普遍推进的办法。“如今加油机由4台变成6台，销量翻了二番都不止。”广东石油惠州公司一承包站站长说。

　　除了中石化外，中石油也在做小站承包，承包经营在四川、河北、辽宁和吉林等地产生了较好的效果。这招对低销低效站占其总数2/3的中石油河北销售分公司特别有用。它对200多座站实行了承包，效果非常明显。

　　小站承包做了减法，大站怎么办?

　　近两年，两大石油公司坚持质量经营，把培育大站作为增量的突破口和效益的增长点。

　　“前些年我们工作相对做得没那么细。这两年市场竞争压力，挖潜的力度越来越大。我们疏理出5000吨以上的站，逐渐使其增长到8000吨，最后进入万吨站的行列可能性就越来越大。”江苏石油宿迁公司的相关人士说。

　　中国石油、中国石化公司都有不同数量的这种大站，近两年都结合市场形势、客户结构及加油站自身特点，一站一策，量身定制增量提效对策。

　　作为城区站，惠州石油螺山加油站汽柴比高达8:1，从专道设置、前庭引车、用活政策方面入手，推行精细化管理，包括优化立柱广告效果，使各加油通道显著醒目，让客户迅速了解各车道的油品种类、结算方式，方便、快捷地选择车道。在服务方面，坚持语言、动作“双引车”，让现场秩序更流畅、更快捷。短短几个月，该站就迈入万吨站的行列。

　　大站对站长的要求也高。江苏宿迁石油打破地域和身份限制，公开竞聘、选拔了一批懂业务、会管理、善营销的万吨站站长。同时，在“种子站”内积极推行优化人员结构、优化站内排班、优化物流配送、优化油品结构。

　　“培育大站，客户开发是最重要的，我们结合加油站周围商圈情况，发动客户带动客户的作用。”中国石化下属销售公司人士说。

　　在惠州公司金城加油站，区内5家旅游巴士公司均在系统外加油。为此，站长与其中一家巴士公司老板取得联系。在这位老板的牵头帮助下，成功开发全部5家巴士公司的加油业务。由此，该站一跃成为新增万吨站。

　　无论是做加法还是做减法，如今两大石油公司品牌相对成熟，有了一定的周旋空间。其实与中石化、中石油竞争终端的除了民营加油站外，还有中化、中海油、外资、合资等企业。只不过它们暂时还没有形成规模。为了更好地应对未来的市场竞争，业内人士建议，两大石油公司可以将品牌做一定的疏理，将其分为主品牌和副品牌。主品牌面对高端中端消费群体，可销售优质的产品。副品牌可销售相对合格的产品，用于面对低端的消费群体，可应对外围的竞争。比如像锦江之星副品牌就有锦江国际，而锦江之星是三星级，锦江国际是五星级。

 

　　责任编辑：石杏茹

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