——专访广东石油党委书记何敏君

　　广东石油面对当前的市场竞争不退缩，面对未来新能源的挑战不悲观，通过打造综合服务商，坚定未来的发展之路。

　　这是一个群雄逐鹿的时代，看得见、看不见的对手蜂拥而至。在这样的时代做老大并不容易。“江湖”地位不断受到挑战，广东石油压力倍增。

　　在重重重压下如何谋求长远的发展?为此，本刊记者专访了广东石油党委书记何敏君。

　　直面竞争 重心下沉

　　中国石油石化：何书记，您好!国内成品油市场竞争越来越激烈，价格战一轮紧跟一轮。这是不是广东石油管理重心下沉的原因?

　　何敏君：这是原因之一。

　　在国际油价持续下跌、国内成品油产能过剩加剧、批零价差保持在高位的大环境下，成品油降价是必然的。而且成品油市场放开以后，市场化程度越来越高，销售终端竞争日益激烈也是必然的。

　　我们已经充分认识到市场竞争将是常态化的。为适应形势变化，广东石油树立起鲜明的基层导向，把管理重心下沉，通过做强、做实县区经管部，夯实市场“第一道防线”，进一步提升基层一线的市场敏锐度和综合战斗力。

　　中国石油石化：还有别的什么原因呢?

　　何敏君：这还是中国石化总部深化体制改革的工作要求，是广东石油加快转型发展的迫切需要。

　　做强、做优、做大国有企业，深化改革是“关键一招”。当前是总部混合所有制、三项制度改革向纵深推进的关键时期，任务重、头绪多、难度大、时间紧。总部要求我们用好改革这个重要手段，加快完善公司治理，深化体制机制改革，提升企业核心价值与综合竞争力。经管部作为企业管理架构中的重要基础单元，担负着改革试点、落地的重要任务。因此，在企业深化改革的进程中，各经管部要更好地担当起推动企业转型发展的光荣使命。

　　党建方面，基层是党的执政之基、力量之源。党的工作最坚实的力量支撑在基层，最突出的矛盾和问题也在基层。贯彻党要管党、从严治党方针，必须把抓基层、打基础作为长远之计和固本之策。广东石油基层党支部处在生产经营管理、改革发展稳定的第一线。抓实基层支部，建强支部堡垒，激活基层一线，对于打通党组决策部署落实落地的“最后一公里”，有着直接的作用和现实的意义。因此，加强基层党支部建设，不是一般的工作问题，而是关系全局的政治问题。

　　中国石油石化：广东石油工作重心下沉，具体做了哪些工作?

　　何敏君：我们通过合理定责授权、强化考核激励、有效监督评价，激发活力，增强动力，使得资源更加倾斜一线、经营重心更加贴近市场、管理职能更加延伸现场，充分调动经营管理部的积极性。

　　党建方面，我们从严从实开展党建工作，严格落实“三会一课”，加强党风廉洁教育，发挥党员在各项工作中的先锋模范作用，推动党支部工作与中心工作深度融合。

　　中国石油石化：未来广东石油将会如何进一步推进工作重心下沉?

　　何敏君：下一步我们经营管理部的工作要强化职责定位，找准发力方向;强化现场管理，夯实加油站基础管理;强化客户管理，把握市场机遇;强化油非经营，积极主导市场;强化网点发展，完善加油站网络;强化基层党建，转化为政治优势。

　　党建工作，我们要切实打造一批过硬的标杆党支部，逐步解决支部建设不平衡的问题，不断增强党支部的创造力、凝聚力和战斗力，促进基层党建工作全面提升、全面过硬。

　　挑战虽多 早有准备

　　中国石油石化：重心下沉、夯实“三基”，目的是为了更好地发展。但最近多国出台了禁售燃油车时间表，油站如果消亡了又谈何发展?

　　何敏君：燃油车停止生产是保护环境的切实需要，也是未来能源发展的必然趋势。但是，燃油车停止生产了以后，已经存在的燃油车不可能都不上路行驶了。只要路上还有燃油车，就不可能立即停止供应油品，就还需要加油站。至少在未来二三十年内，油品销售仍将是我们经营的主业。目前我们采取的油品经营策略和市场竞争策略，实际上就是我们适应市场变化的措施，让我们的体制机制跟上市场发展的趋势。

　　只要“车”这种交通工具还存在，不论它用哪种能源提供动力，总还是需要能源补充站为它提供补给，需要类似于加油站的这种能源补充网络。可作为能源的物质，多少都具有一定危险性，都需要专门的装置、设施以及专业的人员。到时候我们把加油站变成能源站，油品销售公司转型成能源销售公司，继续“为美好生活加油”。

　　中国石油石化：面向未来，您并不悲观?

　　何敏君：是的。虽然不知道什么时候能源彻底转型，但我们已经积极投入到相关产业的研究探讨中。中国石化早就开始积极介入新能源的开发。地热资源开发、利用生物质液体燃料来部分替代化石能源等项目都已开展，也是对未来能源市场跑马圈地的生动体现。

　　相信通过不断探索，一定能够为今后的发展找出合适的路子来。我们现在对员工的培养机制就是在为这种情况做准备。就算有一天不需要加油员了，我们的员工也可以很快转换成其他工种，可以做保险推销员、服务商、咨询员等等工作，我们的员工也不会失业。

　　转型发展 多方探索

　　中国石油石化：面向尚不确定的未来，中国石化提出了油品销售企业要向综合服务商转型的战略调整。广东石油在这方面有哪些建树?

　　何敏君：广东石油位于消费力旺盛的区域市场，是中国石化乃至国内成品油销售规模最大的省级公司，成品油年销售量超过1600万吨，今年非油品交易额也将超过88亿元。在打造综合服务商方面，广东石油也走在全系统的前列。

　　广东石油从非油品经营入手，以打造“一站式汽车生活驿站”为核心，引入了生鲜、汽服、简餐、广告、保险等20多项新业务，与电信、金融、餐饮、服装等多个行业开展了跨界合作，促使加油站功能向商业化场所转变。未来销售什么商品、开展什么新业务我们还在不断摸索。

　　通过打造综合服务商，我们加油站内在的服务功能多样化了，员工的观念也发生了很大的转变，自身的能力在不断提升。最重要的是，通过提供综合服务，我们让客户感觉到更加方便、更加实惠。这为我们赢得了更多客户。

　　中国石油石化：广东石油作为中国石化销售公司的排头兵，承担着更多改革发展先行先试的重任。广东石油都进行了哪些方面的探索?

　　何敏君：南粤广东，从改革开放的先行者，到“两个走在前列”殷切期盼，一直敢为人先，先行先试。

　　从“油老大”转变成为一个积极的“竞争者”，广东石油动得很早。近年来，从一站一策、一户一策，到线上营销战场的开辟，从单一的油品较量到综合服务平台比拼，广东石油探索出了一条传统销售企业创新商业模式的发展之路。

　　着眼提升企业核心竞争力，广东石油以建设“智能化销售企业”为目标，信息化建设和以信息化为支撑的转型发展工作均走在销售系统和国内同行前列。我们用5年时间，搭建了“电商平台+官方微信+APP”互联网平台矩阵，聚集了线上超过1000万的用户资源。目前，官方微信关注用户达到685万，“加油广东”APP下载注册用户超过400万，成为国内同行业第一大粉丝用户群。有了互联网平台后，广东石油在电子商务、品牌经营和公共关系维护上有了有力抓手。

　　如果说，率先深度“触网”，试水“互联网+”转型发展，建立立足竞争、敢于亮剑的市场竞争思维，很大程度上受到经济环境和市场形势的倒逼，那么，在后勤保障机制上的先行先试则更多是骨子里改革创新的基因在起作用。

　　从5年前“五项技能”的提出和推广，到成为“家文化”的发源地之一，广东石油立足盘活人力资源，为转型发展、深化改革打基础、做保障提供了坚实的着力点。对比“十二五”期间，广东石油用工总量下降了27.1%，人均劳效提升了58.8%。

　　这些增强了我们企业的市场竞争能力，也成为我们面对市场竞争的底气。我们有信心在未来的转型发展中继续领跑成品油销售企业。

　　责任编辑：石杏茹

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