从财务共享服务建设启动到成立共享服务专业化公司，一走就是四年，中国石化成为国内大型企业集团共享服务的率先体验者。

　　中国石化财务共享服务东营分中心，14396平方米的办公区域，956个工位。

　　看不到单据传递，见不到人来人往 ，每位财务人员的办公桌上只摆着两台电脑显示器。短短几分钟，一份远在北京燕山石化的会计凭证便可自动生成。

　　在中国石化这个“大厂里”，“专业的人干专业的事”、优质、规范、安全、高效便是财务共享服务中心的魅力所在。

　　中国石化财务共享服务中心搭建四年之后，2017年12月9日，中国石化专业化共享服务公司正式成立。这不仅是我国石油企业首家共享服务专业化公司，而且是中央企业成立的首家共享服务专业化公司。

　　这，预示着中国石化离打造“一流国际化能源公司”更进一步。

　　共享服务建设启动

　　中国石化财务系统有两万人。

　　“最早的财务职能部门都是因人设岗，因岗设事，管理成本是最大的问题。”中国石化财务共享中心总经理刘利君说。不仅人员多，下属企业财务处理各有各的做法，总部层面往往只能通过一张报表了解，不能完全做到透明。

　　如果说财务管理成本是小事情，从资金风险的防范角度讲，确保国有资产不流失则是国企的重大责任。

　　如何解决这些问题?财务共享走进了中国石化党组的视野。

　　财务共享具体是将集团内部成员企业共同性、事务性、重复性、标准化的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，进行“工厂化”处理，由此为全集团成员单位提供统一、标准、高效、合规的专业服务，以提高公司整体管理水平和运行效率。

　　财务工作笼统的讲，可以分为管理会计和财务会计。企业共同性、事务性、重复性的业务一般指会计核算的业务，包括费用报销、资金结算、会计档案和会计报表等工作。中国石化做会计核算业务占到一万人。另一万人做管理会计，也就是和企业经营管理方面紧密相关的会计预算、会计分析、会计风险、会计成本等。

　　中国石化集团算了一笔账，如果把以往一万人需要完成的会计核算工作，整合到财务共享服务中心来做，只需要4000人就可以做到。剩下的人就可以全力纳入管理会计工作。

　　对此，国家也是支持的。近年来，财政部、国资委出台《企业会计信息化工作规范》、《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》等相关文件，鼓励并要求国有大型企业集团利用信息技术，探索实施财务共享服务。

　　“财务共享是企业集团发展到一定阶段的必然产物，是大势所趋。”刘利君说。

　　最为重要的是，中国石化已经具备实施财务共享服务的信息化系统——实施了统一的ERP、资金集中管理、会计集中核算等信息系统，可以为实施财务共享服务的信息化系统做为巨大支撑。

　　由此，早在2012年，中国石化集团党组决定：“共享服务建设财务先行先试。”2013年3月，中国石化财务共享服务建设正式启动。

　　共享适合规模化、流水线作业，基本要求人员集中在一起。经过慎重考虑，中国石化选择了胜利油田为试点单位。

　　作为上游的代表性企业，胜利油田牵头，2014年5月，胜利油田分公司、股份公司本部、天然气公司等13家企业进行同步试点。同月，中国石化共享服务公司东营分中心成立。为了在区域上更加细化，中石化依托齐鲁石化和中原油田现有办公场地和人员，分别设立了淄博和濮阳服务部。

　　中国石化为上中下游一体化公司，三大类型的企业业务模式不一样，胜利油田模式并不能代表炼化企业和销售企业。由此，2015年4月金陵石化作为炼化板块试点，2015年7月江苏石油作为销售板块的试点，分别开始启动共享服务的建设。与此同时，成立了中国石化共享服务公司南京分中心，下设扬州和武汉两个服务部。

　　标准化规范化

　　组织机构搭好了，业务似乎做到了全面覆盖性，但财务共享服务绝非那么简单。它的核心要素要具有标准化规范化、高效贯通的系统和专业化的人员队伍。

　　中国石化下属企业由于自身的特点不同，以往财务方面实施的手续也不一样。包括一些企业的入账程序、报销手续、现金管理等流程和操作都不统一。

　　“财务共享服务一定要在高标准下实施，就是保证会计核算制度、标准、流程、操作规范统一，这样不仅可以规避财务风险，而且日后出来的数据能更好地为企业服务。更重要的，未来推广起来也可以完全复制。”中国石化财务共享服务中心业务处负责人奚修磊说。

　　由此，中国石化提出了“先标准、后上线、再迁移”目标。

　　中国石化集团公司和共享中心以国家《会计法》、公司《会计手册》为标准，并结合企业管理现状和需求，反复与企业沟通讨论，确定了将规模型、专家型、部分现场型的事务性和标准化的会计业务纳入共享。具体包括，应付核算、应收核算、成本核算等7类核算业务及会计档案管理业务。

　　标准制定好了，操作也要规范。中国石化把所有业务板块分为勘探、开发、采油、采气、原油采购、炼油化工、销售等20大类流程。在此基础上，中国石化集团牵头，结合财务人员对所有企业业务场景进行全面梳理，梳理高达828个业务场景，并制定了《财务共享服务业务操作规范》和《会计业务模板》。

　　有了标准和操作规范，就要靠强大的信息化系统将所有产业链全面打通，达到高效贯通。

　　由此，集团总部在原有ERP信息化系统上搭建了“共享服务技术信息平台”，由财务共享服务自助系统(FSS)、财务共享服务运营系统(FSO)、费用报销管理系统(ERS)三个系统构成，并与ERP 、AIC、资金管理及HR系统等相关业务管理系统紧密集成。

　　标准化、高效的运行系统有了，东营分中心和南京分中心开始逐渐进行人员迁移。

　　什么样的人员迁到财务共享中心工作?一个企业迁移多少人?中国石化集团公司本着几个原则。

　　第一，负担大、人员闲置多的企业，迁移人员量占多数。第二，就近迁移。第三，5年以内到退休年龄人员不进行迁移。第四，自愿原则。

　　遵循着这几个原因，胜利油田迁移的人数也最多。在东营分中心，13家企业上线的初期基本都是胜利油田的人员，达到345人。依托金陵石化成立的南京分中心，包括金陵石化、仪征化纤、江苏石油上线之初人数近百。

　　管办磨合

　　“专业的人干专业的事”，实行管办分离以后，无论对于共享中心的人，还是企业里的人来讲，都是一把辛酸泪。

　　最大的阻力是观念和操作层面带来的。

　　2015年9月，江苏石油淮安公司财务处的电脑里嘣出来了财务主任发的一条信息——“财务共享正式上线。”

　　“啊!真的要上共享啊!”

　　“我们的工作拿到共享中心去做，我们会不会丢了饭碗啊!”

　　在企业端，虽然各企业前期都做了一些培训，让员工了解财务共享的意义和好处，但员工没有感受到时还是有一定的疑惑甚至是恐慌。

　　本来观念就没有转变过来，在操作层面，企业端感觉共享中心根本没有为他们减轻负担，甚至是给他们“添乱”。

　　“原来自己一个小时能就搞定的直分销销售做账及清账，跟共享人员解释了半天，对方还是一脸茫然，等到下班的时候，居然一份单子没有做好!”江苏石油淮安公司财务处员工郑长虹说。

　　发生这样的情况也是有原因的。由于迁移到共享中心的人，在原有企业不一定是做过财务的人，有些其他岗位人员占了一定比例。

　　“当时我们认为简单、重复的会计核算工作，是一种技术含量不算高的工作，只要把系统熟悉，其余是按流水线作业，培训完成了一般都会做。”金陵石化财务资产处徐建荣副处长说，“真正上线了以后，根本不是那么回事。就是以往做过财务的人也需要有一个熟悉的过程，更别说没有做过的了。”

　　不仅企业端不满意，共享中心的人也深刻感受到企业端的人对他们不能完全信任，从心理上背着巨大的思想包袱。

　　“当时迁移到共享中心的时候，集团是采取自愿的方式，企业端的人能来共享中心也是对其报有很大的期望。”共享中心负责人奚修磊说，“到了共享中心以后，工作上的繁琐让他们感觉心里落差非常大。”

　　就这样，加上观念的原因，企业端、共享端的人都到了“崩溃”的边缘。

　　“我办公室动不动就会跑来哭哭啼啼的人，也没有什么具体诉求，就是各种不适应。”徐建荣副处长说。上线之初，她当了半年的“政委”。

　　解决观念上、操作层面的问题，没有更好的办法，就是培训。

　　中石化无论是企业端和共享端纷纷加大思想观念的培训力度，从领导层到科室进行层层培训，科室再对企业人员进行培训，强化业态融合。

　　相对观念上的认知，业务方面的培训显得更为重要。

　　“共享刚上线，咱们企业端出一个人到那边帮忙，你去吧!”江苏石油淮安公司财务处主任对员工郑长虹说。

　　在共享上线的初期，企业端很多财务口的人员经常被派到共享中心帮忙，有时手把手的进行指导。必要时，企业端的人员还干脆驻扎在共享中心。

　　略懂财务的人都知道，每月15日以后，特别是月底的阶段，会计业务是最忙的时候。业务那么忙，共享中心的人业务又不熟怎么办?

　　“两边人员一起做，一方面让共享端的人尽快熟悉业务;另一方面也能避免将业务做错，从这个层面讲我们交业务，但不能交责任。”徐建荣副处长说。

　　徐建荣告诉记者，共享中心从企业真正上线，双方的磨合期至少要有半年的时间。也正是因为这个原因，中国石化财务共享试推广阶段的步伐没有放得太快。经过了2014年试点，2015年第一批推广阶段，东营分中心一年也就推广了几家单位。南京分中心也只有几家。

　　随着问题逐渐解决，共享端和企业端经验越来最丰富，2016年和2017年中国石化逐渐加大了推广的步伐。截至2017年，东营分中心财务共享推动包括山东石油、易捷公司、青岛石化等57家企业正式上线运行，加上两个服务部的人数，共享分中心人数达到1900多人。南京分中心推动包括扬子、仪征、南化、江苏石油等42家上线企业试运行，共享分中心人数达到380多人。

　　业态融合

　　中国石化财务共享服务中心南京分中心。原金陵石化办公大楼里，380多人在“共享服务技术信息平台”上紧张地忙碌着。

　　他们将企业端从ERP系统里发出的申请，分派到具体的流水线上的人员进行处理，在平台上处理完以后，再转发到企业的ERP系统。“我们原来核算业务占8成，共享中心拿走了以后，我们核算业务只占4成，随着共享中心人员进一步优化，将来核算业务只占2成。”徐建荣副处长说。

　　如今的郑长虹由衷地为财务共享点赞:提报单据越来越快，分公司报账人员每月25日前就把大部分费用提报了。

　　财务共享把财务人员从简单、重复的记账中解放出来，有更多精力对经营进行分析，提出合理化建议，真正起到服务经营、指导经营的作用。

　　这方面金陵石化财务处成本管理科王中明深有体会：“以前我负责报表，在ERP观账，现在共享中心出来数据后，我们负责分析，感觉自身责任更大了。”

　　前一段时间，金陵石化的财务人员就通过数据看出了问题：明明可以用冷水，但员工不仅在自己车间的装置用上热水，为了省能耗，把整个公司的装置全部用上热水。这对整个企业来讲是损失。“以前我们天天做核算，根本看不到这些问题。”王中明说。

　　不仅企业受益，共享在防范风险的方面，效果更好。

　　“以前做投资决策项目可研，财务介入的少，大部分是业务部门和计划部门在做，缺少了财务前端介入。”刘利君说，从这个角度讲，过去的财务是事后反应，包括日后的核算和记账的报表工作。如今，企业端人员实现了事前和事中的管控，所有经济评价，包括成本、税收、外部政策环境，以及整个效益评估，财务可以深度参与价值管理。

　　盘活企业人员

　　实施财务共享以后只需4000人就可以实现，那余下的6000人怎么办?

　　“以前新媒体时有报道说中国石化成立财务共享，要实行大幅裁员计划啦!我们从来不认可这样的说法，一直强调中国石化财务共享最大的价值是：在提高工作效率的基础下，实现企业财务管理转型，未来随着自然减员可以逐年实现减员目标。”刘利君说。

　　像胜利油田、齐鲁石化、金陵石化这样的老企业，人员多，企业负担非常大。由此，来自共享中心的人也多半向这些老企业倾斜。例如财务共享东营分中心来自胜利油田的人员几乎占到了7成。

　　财务系统多半的业务被共享中心消化掉了，企业财务系统人员怎么办?

　　转岗。

　　在中国石化看来，像江苏石油这样的销售系统转岗相对比较容易。近两年，销售系统很多大区经理、经营业务人员都是以往财务系统的人。

　　“干过财务的人懂得财务风险，合同怎么签，商品怎么卖算得明白，财务转岗、转型有利于提升企业效益。”刘利君说。

　　也是基于这个原因，销售系统的人迁移到共享系统的人很少，一方面销售系统可以消化自身的财务人员，在一定程度上还帮助人员负担大的企业消化闲置人员。

　　“以往各个企业都是独立的，财务共享全效贯通，“你的就是我的”理念全面盘活企业人力资源人员”刘利君告诉记者。

　　共享服务平台让老企业受益，新成立的企业更是受益不小。

　　以往中国石化成立一个单位，财务口要配一批人，现在只配部分管理和财务分析就可以了。比如新成立的易捷销售公司现在财务只有一个人，青岛大炼化财务人员也只有12个人。基于此，近两年中国石化财务人员一直在减少。2014年为19700人，到了2017年降到了18000多人。

　　专业化公司成立

　　体会到了共享平台的巨大价值，财务共享进入快车道。2018年，中国石化计划在余下的企业全面推广。随即2019年中国石化财务共享平台会进入平稳运行期，2020年进入卓越运行期。

　　基于这样良好的前景，2017年12月9日，中国石化集团总部宣布，中国石化共享服务有限公司成立。这不仅是我国石油企业首家共享服务专业化公司，也是中央企业成立的首家共享服务专业化公司。

　　共享服务公司成立意味着什么?

　　未来不仅是财务共享平台，包括IT、人力资源、采购、法律等一系列事物性的工作都可纳入共享里来。从远期来讲，共享服务专业公司不仅服务于内部企业，还可以服务外部企业。

　　事实上，中国石化在建设财务共享平台的阶段，IT、人力资源已经在近两年初步纳入进来。没有IT信息化方面的高度系统大集中，也实现不了财务共享，由此IT信息化本身就已经共享了。人力资源与财务系统类似，人员多，整个中国石化大约有1.3万人左右。

　　“每一个层级岗位设置重复，事物性的工作也比较多，同样业务标准和规范化方面有进一步提升空间。”中国石化人力资源共享中心陈宁说。

　　由此，中国石化总部牵头梳理了包括信息服务、员工关系、统计分析、社保福利、 工资发放等9大类44项业务内容，进一步细化包括100多项业务流程。

　　2016年6月，中国石化南京分中心依托南化为试点的、东营分中心依托胜利油田为试点的人力资源共享平台分别上线。

　　经过一年多的上线试推广，目前江苏地区和山东地区的25家企业建立了人力资源共享平台，已将9大类中的人事信息、薪酬发放、员工服务3类纳入共享平台，通过人力资源共享平台服务了包括离退休人员共11万人左右。

　　“原来薪酬发放企业自己做，从薪酬计划到最终的发放一共包括11个步骤，现在人力资源共享服务拿走了7个步骤的工作，企业只做4步就可以。”南化人力资源共享中心负责人李建平说，同样在人事信息方面共享服务也拿走了70%的事物性工作。

　　人力资源共享服务上线后的最大亮点，是加入了服务员工的模块。中国石化认为，只有服务好员工才能进一步支撑企业发展，未来还可转变成服务外部客户支撑企业发展。

　　“比如关于工资的详细信息、员工工作餐菜单、日常厂车的变动。”李建平说，“通过共享平台与手机绑定，这些增值服务员工随时点开手机都可以看到。”

　　南化公司作为中国石化最老的企业之一，大量的事物性工作被共享服务平台消化以后，也盘活了一些闲置人员。例如南化公司目前专门成立了档案管理部门，一些闲置人员负责员工档案和离退休人员档案的进一步管理。

　　随着近两年人力资源共享中心全面推广，其余的六大模块工作也将全部纳入到共享平台，人力资源共享中心2020年也将进入卓越运行的阶段。

　　“也是基于在前期一体化方面，公司做了一些工作。现在成立共享服务专业化公司，我们也有一定的底气。”刘利君说。

　　共享服务专业化公司成立了，一些机制也要规范化。 此前，为了让财务共享平台落地，中国石化也设立了从党组领导到协调小组到客户委员会的监督机制。共享专业化公司成立以后，就要考核共享平台对企业服务的满意度。在这方面，中国石化内部正在搭建平台。一方面考核服务的效率，另一方面是完成的质量。

　　除此之外，员工的编制问题也正解决。共享平台的人是来自各个企业多个线条的人员，编制定不下来，人心比较散，归属感不强。目前，中国石化集团正在制定共享服务员工的三定方案：定编、定岗、定薪酬，这些人将正式纳入中国石化共享专业化公司。

　　总之此前中国石化共享服务中心处于过渡期，各种问题不可避免，成立共享专业化公司后中国石化将不断完善。

　　“只有这样，未来我们的路才能走的更扎实。未来‘建设世界一流能源化工公司’，我们也更有信心。”刘利君说。