对于传统石油公司而言，国际石油公司的成功经验不可完全照搬，需要结合企业的自身特色找到适合于自身的最佳模式。

　　作为一项重要的管理模式，财务共享服务早已不是一项新鲜事。

　　20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心起，“共享服务”这一概念便开始逐渐深入人心。目前，全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务管理模式，实施较早的巴斯夫、壳牌、埃克森美孚、IBM等国际石油公司均成为国内外实施共享服务的典范。而在中国，财务共享当下同样呈现出蓬勃发展的气势，海尔、华为、宝钢等知名企业均在实施共享服务。与此同时，除了中国石化外，中石油和中海油也于近两年纷纷启动了共享服务平台的建设，他们通过借鉴国际石油公司做法，找到适合自身的最佳模式。

　　哪里人多哪里设点

　　国际石油公司做共享服务比较简单，他们将原有类似在欧洲北美地区的财务人员全部辞退，遵循哪里成本低在哪里设点的原则在当地重新招工。比如IBM、壳牌、埃克森美孚多选在东南亚的国家设点，一方面这些国家语言基础比较好，基本上都用英语，在当地用工成本低;另一方面这些国家基础设施的条件也比较好。这样一来，国际石油公司人员管理成本大幅度降低。

　　“我国传统石油公司大幅裁员肯定不行，不仅不能大幅裁员，做共享服务还要考虑不能增加多余的成本，否则牵一发动全身，加大做共享服务的阻力。这是国有石油公司最难的地方。” 中国社会科学院财经战略研究院互联网经济研究室主任李勇坚说。

　　由此，国有石油公司在设点的过程中，一般考虑在人多、企业负担大的地方设点或作为试点。这样做一方面好处是减少人员迁移成本。另一个好处是在大企业做试点，有助于其他企业成功复制。包括中国石化首选胜利油田、金陵石化作为试点，除此之外还成立了四个项目服务部，都是基于这些原因。目前这种模式也是国企石油公司普遍采用的模式。中国石油目前集中在陕西启动长庆油田、长庆石化、陕西销售3家试点单位，接下来将覆盖驻陕7家企业。而中国海油气田集团也正处在推广阶段。当然，中国石油相对海外财务共享服务建设较早，但在海外设点方面并不复杂，更多的让系统辨别出可复制的业务进行外包，更多的业务输送到北京的海外财务共享平台。

　　两种实施路径

　　共享服务的产生始于业务流程重组，但当今仅有半数的共享服务达到了较理想的标准化水平。

　　在共享服务的实施过程中，是先统一流程、标准再实施共享服务还是先实施共享服务再统一流程、标准，这是两种完全不同的实施路径。部分企业如巴斯夫是采用先将业务流程和业务标准进行高度标准化，同时将ERP系统大集中后再实施共享服务，以尽可能降低共享服务实施风险。这样有利于共享服务的快速实现，并有助于从全流程角度提升共享服务的设计起点;缺点是业务流程标准化及ERP系统集中的实现所需时间较长，共享服务建设可能在未来较长的一段时间内都无法全面启动。也有部分企业如壳牌、SAP公司采用通第二种方式，这种方式充分发挥了实施共享服务的特殊优势，有助于快速实施组织与流程的改变;缺点是共享服务实施的阻力集中凸显，实施复杂度和工作协调难度会很大，具有一定风险。

　　我国传统石油公司普遍采用的是第二种方式，并结合自身的特点，对业务流程梳理、业务标准统一、ERP系统集中与共享服务实施几项工作统筹进行考虑。这也是传统石油公司做共享服务前期的共享端和企业端磨合期较长的原因。“虽然前期磨合期比较长，但这也是值得的。建设共享服务平台的初期相对平台上的人比较多，随着日后流程的进一步优化，共享平台上的人会有大幅的压缩，从而进入卓越运行的阶段。但能否做到这一点，取决企业里的流程是否真正适合自已。”李勇坚说。

　　一体化运行模式

　　一体化共享服务公司运行模式同样是国际大公司的普遍做法，例如SAP、巴斯夫等公司均采用财务、人事、IT一体化共享服务。

　　事实上，只做财务共享还是未来向一体化共享服务努力，国有石油公司在建设财务共享服务之初就有诸多考虑。

　　共享服务对传统石油企业而言相对起步较晚，但正是基于这个原因，国有石油公司认为，刚开始就应该有一个高起点，否则起点就是国际石油公司20多年前做过的，对于企业受益一定大打折扣。“一体化发展对企业有一定的好处，国企人员多机构臃肿并不是只有财务线条存在的现象。如果只做财务，日后运行起来，对于企业也有一定的弊端。”李勇坚说。

　　国有石油公司目前财务、IT、人力资源均有涉及，未来结合自身业务特点，还会将不同的业务加入进来。例如中国石化计划将法律、采购、贸易等合同一系列业务纳入进来。相对来讲，中国石油海外启动的业务更多，包括十项左右的业务实施共享。目前石油企业的共享服务各个业务体现更多的的是纵向整合，包括IT系统大集中，财务业务的合并同类项，而人员的集中办公也体现人力资源的纵向整合。

　　“一体化的优势，不仅是各个线条独立的纵向贯通，未来横向贯通价值也不能小觑。” 北京理工大学能源与环境政策研究中心博士后李慧说。

　　顶层支持

　　巴斯夫、壳牌及SAP公司已经花费了数年甚至十多年的时间持续推进共享服务这项工作。值得注意的是，这些公司的共享服务均是公司CEO或CFO亲自推动的。这也是共享服务中心成功实施的的重要因素。共享服务中心需要创新和观念转变的有效结合，也是对传统管理模式颠覆性的变革，要求公司上下要彻底转变观念、统一思想认识。这需要公司高层领导的全力支持，事业部和企业的配合参与，财务部门、信息部门、各职能部门的积极投入。

　　国有石油公司作为一个传统管理模式下的超大型集团公司，由于现有管理、业务和体制等方面的复杂度以及各级领导和部门的思想认识观念等因素，共享服务的实施难度要比国际化能源公司大得多。正因为这样的原因，三大石油公司坚持大领导力推的理念，无论从制定相关制度、流程标准化，还是从监督体系来讲，均从总部牵头，全面实施。

　　“传统石油公司无论做什么样的变革，观念转变都是第一要素，与此同时，顶层领导的支持力度往往决定于下层企业实施步伐的效果。传统石油公司目前也意识到这一点，最后就要做好打持久战的准备。”李勇坚说。