十年来，易捷不断尝试新的零售手段、开拓新的零售业态，成绩显著。未来，易捷在新零售层面还有更多尝试，要走的路还很长。

　　易捷一小步，新零售一大步。这是业内对易捷十年发展下的判断。

　　何为新零售?阿里巴巴集团副总裁、CEO助理肖利华给出的概念是，新零售是以消费者体验为中心的大数据驱动的泛零售形态。衣食住行，吃喝玩乐，无所不包。

　　和纯电商时代不同，新零售需要线上线下结合起来。其目的是将所有事情回归原点，解决消费者和商家的痛点。只有解决了消费者和商家的痛点，同时提升了消费者的体验，提升了整个企业的运营效率，以及产业上下内外协同的运营效率，才是真正的新零售。

　　那么，易捷迈出的一小步体现在哪里呢?

　　探索新零售模式

　　其实，易捷在新零售方面早有尝试。

　　线下尝鲜 线上订购

　　“我已经在网上预订了一个468元的礼包。明天亲戚要来，我给他们尝尝鲜，过年时再订一套全家吃。”常到贵阳石化大厦易捷店购物的刘女士说道，“过年时，到海鲜市场买海鲜价格贵人又多，去晚了还不新鲜。没想到贵阳石油分公司易捷便利店开始美团外卖海鲜了，太好了。”她到易捷便利店进行了试吃，觉得非常新鲜，而且可以直接快递到家，既方便又省时。

　　贵阳石油分公司出售的海鲜产品采取线下陈列、线上销售的新零售模式。客户到指定门店查看样品展示，试吃部分海鲜食品，如对海鲜满意可立即到美团、大众点评的网上易捷门店进行购买，由贵阳石油分公司负责统计客户需求数量、登记邮寄地址，24小时顺丰发货，次日到达。海鲜产品推出首日，网上订单金额就突破2万元。

　　抓住痛点 精准营销

　　位于北京市东三环辅路的一家中国石化加油站，由于地理位置优越，每天到站加油的汽车超过2000辆。

　　当汽车驶入加油站时，车牌信息已被摄像头自动识别，并传送到后台客服中心。客户之前在线上APP下的订单，便利店工作人员已提前在手机上收到，同时为顾客准备商品。待顾客进站时，加油员会用对讲机呼叫便利店工作人员，为顾客将线上订购的商品搬至后备厢内。

　　这是北京石油分公司推出的一项全新零售业务，通过移动互联网技术，将线上手机客户端与线下易捷便利店的资源打通。车主可以线上下单，线下取货，节省了等待时间。加油的功夫，便利店的工作人员已经把货备好，车主不用下车就轻松完成一次购物的过程。

　　随着移动支付渐成主流，易捷陆续引进“石化钱包”支付、第三方钱包支付和自助结算支付等多种支付方式，满足了消费者多样的支付需求。同时，易捷便利店还引进高科技设施，提升门店科技含量，无人便利店业务成功在部分地区试点，人脸识别摄像头、自助收银机、电子价格标签、RFID识别设备等新技术正在加快运用。

　　专家分析，未来的加油站便利店将成为线上电商全新的流量入口，同时也是全新的线下服务平台和区域配送中心。便利店里有的商品，消费者可以直接带回家;便利店里没有的商品，消费者可以通过线上平台订购，直接配送到家。

　　平台优势 得天独厚

　　“背靠中国石化，拥有2.6万座线下门店，易捷拥有优质的平台和流量，不需要考虑引流，自有人来。但顾客来了怎么留住，是要考虑的关键问题。”清华大学经济管理学院教授宁向东指出。

　　大家都在讲平台，到底什么是平台?

　　宁向东举了个例子，平时大家接触较多的平台是苹果手机，这就是苹果平台。这个平台聚集了人气，增加了消费。紧接着，苹果开放了app市场，营造了一个生态。“如果不开放这个系统的话，那么这个系统中的所有软件都需要苹果自己来做。如果开放的话，所有在苹果手机上开发应用软件的人都会行动起来。”宁向东分析。

　　于是，苹果、系统开发商、用户就形成了三级生态。这三级生态中最底层的就是平台。业内专家分析，与其他零售连锁企业相比，易捷具备品牌价值、客户资源、网络规模、油非营销“四大优势”，未来将打造实体服务、线上服务、产业孵化和金融业务四大平台。这四大平台也是易捷探索新零售发展模式的优势所在。

　　“对于便利店和整个业态来讲，易捷可以说是国内行业的先驱者，已经走在了前列。”中国石油流通协会秘书长尹强说，“易捷十年来所做出的努力，确实是一个有担当的国企应该做的事情。”

　　开发会员价值

　　易捷要思考的，主要还是在拥有了平台和流量之后，怎么留住顾客的问题。“这就要考虑到，如何发现价值洼地并创造价值。”宁向东分析道。

　　易捷的价值洼地在哪里?可以从哪里创造价值?

　　2017年，易捷全年销售额达到520亿元。这个数字虽然可观，但分摊到2.6万家店铺单店营业额和利润并不高。在加油站高黏性、高价值、高互动的消费场景下，每日进站人数虽多，但停留时间短，有效消费不高……

　　既已看到了占有的优势，易捷更看到了未来发展的不足之处，必须充分挖掘单店活力、单店创造力，以便更好地服务加油客户。正如中国全家执行长特别助理童伟国提到的：“便利店要回归基本，一定要做好单店管理。要做有人的门店，有故事的商品，有温暖的服务。”

　　做好单店靠什么?全家便利店的一个方法是做好会员管理体系。

　　2014年，全家在业内首创集享会员体系，经营会员最大价值。全家可以根据集享会员的数量，统筹多时段、多地区的数据，自动进行交互分析;细分消费者标签，精准推送信息。数据显示，集享会员的消费金额对比非会员实现了50%以上的增长。

　　埃森哲战略大中华区董事总经理邓聂也建议，易捷未来要向其他连锁企业学习，建设高价值的会员体系，增强会员黏性。同时，要不断地以新技术对门店进行赋能，通过生态助力的方式，扩展网络覆盖规模。

　　定位综合能源补给站

　　对于未来加油站的发展方向，尹强分析认为，从能源角度来讲，易捷应该定位在综合性的能源补给站;从服务角度来讲，易捷应该是一座生活驿站，或者叫综合服务中心。“未来，所有驾车人和乘车人，以及汽车所需要的服务，加油站都能提供。这就需要向着更广泛的方向去考虑。”尹强指出。

　　易捷一直在不断适应市场的发展需求，走的是为客户服务这条道路，尽可能地为顾客提供一种更好、更舒适的生活和消费体验。“易捷的变化我们都是看得到的。”尹强感慨，“这几年，作为一家国有企业，易捷已经从过去硬邦邦地销售，开始逐渐转变观念，放下身段，转向为客户服务。”

　　可以看到，包括中石化加油站在内，其便利店的设计越来越人性化，服务功能被更多地强调。“观念转变还是能看到的。不过仍然有许多不到位的地方还需不断完善。”尹强也给易捷提出了自己的期许。

　　只有更好，没有最好。他指出，虽然易捷目前已经取得了不错的成绩，但确实存在一些差距，并且比较普遍。未来，还需要不断向7-11、麦当劳这些企业学习。

　　而且，目前下游放开了外企的准入限制，未来会有大量外企涌入相关行业。这都是易捷需要关注的重点。毕竟国外发达国家进入市场经济比我们早。其服务市场各方面都做得较好，而且国外加油站善于总结和研究，在销售技术技巧、对市场分析等方面比国内相关行业领先很多。

　　“未来，外企进入市场后，易捷可以跟其同场竞争，应多向对方学习，以期可以发展得更快更好，而且尽量不要把体制内的一些问题带进来就更好了。”尹强谈到。

　　此外，易捷也要考虑专业人才引进、风险控制等等问题。这些都需要有新的不同的思路，关键还是观念的转变。作为一家国企来讲，要想充分进行市场化竞争、想在这个行当里摸爬滚打的话，都需要最大的观念和管理方式的转变。

　　未来的易捷，一定是集加油站、便利店、汽服、快餐、广告、旅游等多功能于一体的实体服务平台;是集品牌宣传、营销、加油充值、微商城、大数据建设等于一体的线上服务平台;是围绕与高关联度的汽车、生活、自主品牌等产业以资本为纽带的产业孵化平台;是为实体服务平台、线上服务平台、产业孵化平台服务结合消费的金融业务平台。

　　在实现路径上，易捷既要传承已有的成功经验，又要拓宽创新发展思路，推进新零售模式逐步升级。

　　稳恩佳力佳(北京) 石油化工设备有限公司总经理韩伟建议，中石化易捷便利店应该做好市场细分，调研1.5公里范围内的商圈，了解商圈范围内的老百姓需要哪些商品。这样才能更有针对性地做好市场营销。他举例说，在北京地区，由于人口外迁，造成一些车主的早餐问题无处解决，如果加油站可以提供相应服务的话，车主便可以在等待加油的同时解决早餐的问题，提供了更多的生活便捷。

　　责任编辑：石杏茹