华北油气分公司致力于守住扭亏为盈的成果，继续做大盈利规模。

　　○ 文/本刊特约记者 马献珍

　　2018年，华北油气分公司全面实现扭亏为盈，但这只是华北油气分公司可持续高质量发展“万里长征”上迈出的第一步。成果来之不易，稍有不慎就有可能亏损反弹。

　　2019年，如何守住现有“江山”，继续做大盈利规模?如何蹄疾步稳地迈向可持续高质量发展的新征程?近日，本刊特约记者采访了华北石油局有限公司、华北油气分公司总经理吕新华。

　　走可持续发展之路

　　中国石油石化：吕总，您好!请问2018年华北油气分公司的业绩情况如何?

　　吕新华：2018年，华北油气分公司新一届领导班子按照集团公司油田板块“原油可持续、天然气快增长、改革破困局、创新谋发展”的战略部署，坚持“天然气保供是第一责任、扭亏脱困是第一要务、可持续高质量发展是第一目标”的工作指导思想，紧盯“管理效能提升抓体制改革，聚焦资源高效动用抓基础地质研究，围绕上产稳产保供抓现场运行协调”，打赢了一场艰苦卓绝的“遭遇战”，各项生产经营指标创历史最高水平，迅速扭转了连续亏损的被动局面。

　　去年我们生产天然气40.6亿立方米，达到历史新高点;天然气年末稳定日产超过1230万立方米，实现历史最高水平;生产原油14.5万吨。新建天然气产能5亿立方米，新增天然气经济可采储量35.7亿立方米，新增石油经济可采储量10.4万吨。油气单位完全成本顺利完成可控制目标，为2019年全面可持续发展奠定了良好基础。

　　中国石油石化：华北油气分公司取得这样好的业绩，是否意味着已经走上了高质量发展的道路?

　　吕新华：我们将实现可续持高质量发展分为三个阶段。第一个阶段要实现扭亏为盈;第二个阶段是到“十三五”末实现有规模的盈利，年产值超过80亿元;第三个阶段是到“十四五”末，全面迈入可持续高质量发展阶段，年产值超过100亿元，企业盈利水平实现稳步提升。

　　2018年我们已经实现扭亏为盈，今年进入了第二个发展阶段。但纵观石油石化企业发展的历程，要实现真正意义上的高质量发展，最关键的门槛是人均利润必须达到平均人工成本两倍以上。而实现利润增加的有效途径无外乎增加收入、减少支出。在可变成本占比较小的现状下，降本减费无法解决根本问题。而增收的有效途径就是做大产量规模，天然气生产规模至少要达到50亿立方米以上，这是实现可持续健康发展的基本要求。

　　做大油气产量规模

　　中国石油石化：做大产量规模需要资源基础。华北油气分公司具备良好的资源基础吗?

　　吕新华：我们华北油气分公司地处中国油气资源、储量、产量第一的鄂尔多斯盆地，具有得天独厚的优势，对增储上产充满信心。

　　我们现有的资源背景已足以支撑持续稳产上产，仍在进行勘探的矿权面积达2.7万平方千米，占分公司全部矿权的近80%。拥有石油资源量16.6亿吨，探明程度仅为13%;拥有天然气资源量4.4万亿立方米，探明程度不到15%。无论是油还是气，探明程度都远远低于东部老油田50%的平均水平，也低于同属鄂尔多斯盆地的兄弟企业。从开发的角度看，我们的石油采出程度不到3%，天然气采出程度不到9%，远远低于国际、国内平均水平，表明油气田总体都处于勘探开发的早期阶段。

　　中国石油石化：华北油气分公司计划如何做大产量规模?

　　吕新华：我们将着眼全盆地，立足发现，推动精细勘探实现新突破。坚持勘探开发一体化，加快东胜气田立体精细勘探扩边，确保新增探明储量300亿立方米，全力夯实千亿立方米大气田资源基础。战略突破大牛地下古生界和富县古生界，深化大牛地下古储层认识，新增预测储量100亿立方米。深化富县区块地质特征认识，争取实现产能和稳产的重大突破，新增控制储量100亿立方米。抓好鄂南石油精细勘探，开辟新的增储阵地。

　　在推进勘探的同时，推进产研结合，开拓创新，推动科技工程形成新特色。提升科技管理站位，让科技进步的节奏赶上资源劣质化的速度。从钻井、压裂到试油气，从地下、井筒到地面，全流程全方位集成创新应用，让盐碱地种出好庄稼。扎实推进高效勘探、效益产建、储量有效动用、高效地面集输四大工程，大幅度提升致密油气藏储量动用率、采收率，向资源要效益。

　　我们将统筹协调，强化执行，推动生产组织创出新水平。牢固树立产量核心意识，主动为增产找措施，不为减产找理由，将全年油气产量层层分解到基层单位，落实到每一天，确保“以月保季、以季保年”。提升生产运行部门责任担当，不能把工作质量建立在先决条件的基础上，要主动作为创造条件，建立高效的生产运行网络，有效管控重要节点。

　　建立高效管理体系

　　中国石油石化：油气生产离不开管理的辅助。在提升管理水平方面，华北油气分公司有哪些措施?

　　吕新华：我们持续优化油公司体制机制建设，着力构建分公司决策层、采油气厂经营层、采油气管理区操作层三个层级，机关部门、科研单位、油气生产单位、专业化服务单位四个业务模块驱动的扁平化油公司架构。去年果断撤销了设立在气田前线的产能建设指挥部，促进了采油气厂责权利对等。

　　全面深化“以事权为纲”的责任体系，深入全面落实“首任负责制、首问负责制”，厘清职责界面，打破部门界限，强化牵头部门业务全过程管控和责任追究，确保事事有人管、件件有人问、责任无交叉、业务无死角、流程无疏漏，全面提升企业管理运行效能。

　　全面构建内部市场化运行体系，搭建起业务承揽、设备资源共享、人力资源共享三个平台，建立起内部市场仲裁、质量监督、服务评价机制，以市场调动资源、以服务换回收入，以优质饱满工作量挣得业绩，创造利润。

　　全面发挥绩效考核体系价值导向作用，在员工中牢固树立“自己的工资自己挣”的理念。完善经营绩效分割机制，将成本、产量、利润分解到各二级单位，充分体现员工主观努力效果。在油气田进一步扩大自主承包经营范围，压实经营主体责任，鼓励创新和革命性举措，激发起每个经营单位和个体的创新创效活力。

　　在高效管理体系的支撑下，相信我们可以蹄疾步稳地迈向可持续高质量发展的新征程。

 　　责任编辑：陆晓如

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