在项目党委带领下，RAPID项目员工克服进场时间晚等不利情况，实现进度赶超，安全、质量创优。

○ 文/林森森

　　马来西亚柔佛州，蓝天白云之下，海风阵阵，温暖如春。临近海边的建设工地如火如荼，分秒必争。

　　“爆冷了，后进变先进，你们很棒!祝贺你们!”项目主任穆罕默德·穆萨亲手将最佳质量和安全承包商荣誉奖奖牌颁发给中国石化第四建设有限公司(以下简称四建公司)项目经理雷敬业，用不熟练的中文说。

　　“爆冷”的是四建公司马来西亚RAPID项目。

　　在这个由马来西亚国家石油公司投资建设的世界级炼化一体化项目中，四建公司同工程建设公司密切配合，与日本东洋、西班牙TR等多家国际知名工程公司一起参加工程建设。强手如林，同台竞技。在这场紧张激烈的竞赛中，项目党委紧扣党建工作主题，与生产经营深度融合，服务生产经营不偏离，引领党组织和党员发挥先锋堡垒作用，为四建公司赢得了荣誉。

　　憋着劲要翻盘

　　工程建设之初，四建公司按合同要求入场作业时，其他建设单位已开工多日，装置初具雏形，而四建公司的人员、材料、设备还在陆续进场，工期由此拖后。面对这种情况，项目部一边加快组织协调、制定计划，一边组织了几次加班夜战，但效果不理想：工期没有抢上去，造成了业主的质疑，影响了队伍士气，观望情绪弥漫。

　　面对思想上有压力、现场上有困难的局面，项目党委没有急于求成、带着队伍蛮干。在冷静分析问题和原因后，项目党委提出，只要思想不滑坡，办法总比困难多;要扭转局面，凝心聚力，党支部要发挥战斗堡垒作用，党员干部要做表率。此后，项目党委班子成员带头深入到支部讲党课、谈体会;支部委员走进一线作业班组与职工们面对面讲形势、鼓士气、明责任。

　　围绕“怎么提高工效，怎么实现赶超，怎么打造一流”的主题，项目党委组织开展了全员大讨论。在热烈的气氛中，职工们建言献策。四建公司总经理、党委书记等领导到工地上为职工们鼓劲助威，总结出“八能八不”的工作思路，即能在国内做的，不到国外做;能在预制厂做的，不到现场做;能在地面做的，不到高空做;能够模块化的，不零散做;能够机械化自动化的，不采取人海战术;能够本土化的，不动迁国内资源;能够跨专业平行作业的，不按部就班;能够标准化的，不随意化。

　　党委班子的思路清了，扭转被动局面的办法有了，职工们的底气也足了，大大坚定了项目部全体人员奋起直追的信心和决心。

　　换着法求逆转

　　在你争我赶的施工现场，要想实现进度上的赶超，靠人海战术、加班加点的效果有限。项目党委围绕提高焊接效率、创新工艺流程等重点难点课题，征集“金点子”。党员干部带头打开思路，破解难题，一大批“金点子”被挖掘出来。

　　针对装置高压管道、厚壁管线焊接量大这一制约工效的最大难题，结合工期紧、要求高的特点，管道专业党支部组织精兵强将成立攻关小组，全力开发管道全位置固定口自动焊技术。经过300道口的大口径厚壁管道焊接检验，焊接一次合格率达96.63%，工效相当于普通焊工的4~5倍，刷新了四建公司的历史纪录。

　　在设备组对、安装工作中，四建公司通过广泛应用“成片成块”模块化吊装等先进工艺以及自动升降车等先进机具，大幅度提高了安装效率，施工进度突飞猛进。业主先后3次组织其他参建单位到四建公司项目现场观摩，学习项目部的创新管理和规范施工。

　　比着干亮身份

　　四建公司项目党委着力将基层党支部打造成教育党员、团结群众、攻坚克难的战斗堡垒。为此，项目党委成立了管道、设备、电仪3个基层党支部，下设10个党小组;成立党员突击队，党员带头扛指标、担责任，自觉用行动亮身份，主动比进度、比作风、比状态，把住关键节点，坚守重要岗位，把党员的先锋模范作用写在了异国他乡的大地上。

　　有着11年海外工作经验的项目经理雷敬业把国内外项目管理办法相结合，取长补短，择优实施应用。项目老党员、钳工班长崔仑被誉为“救火班长”，哪里的设备调试就位难度大他就出现在哪里，哪里的问题就在哪里解决。项目施工经理董栋每天穿梭在各个装置区，凭借丰富的经验发现问题和处理问题，身上被汗水浸透的工作服就是施工一线最耀眼的旗帜，大家亲切地称他为“老黄牛”。

　　在党员干部的带领下，项目部上上下下铆足干劲。抱怨天气炎热的少了，主动加班夜战的多了，队伍面貌焕然一新，凝聚力和战斗力不断提升，一步一步实现了装置建设的计划目标。不久后，由项目部承建的装置全部实现进度赶超。其中，常压装置成为整个项目第一个交工的装置，排名现场所有施工单位前列，令其他参建单位刮目相看。

　　今年以来，项目部承担施工的燃料油单元、公用工程、渣油加氢装置、变电所、常压装置等比节点时间提前完成施工，而且自始至终没有发生上报安全事故，质量上实现了一次创优，焊接一次合格率达到99.5%以上。

　　用着心促融合

　　施工高峰期，项目现场参建人数达3200余人，其中40%是外籍员工。外籍员工是项目建设的重要力量。如何发挥外籍员工作用，在实现反超目标过程中汇聚更大的合力，是不同于国内项目建设的一项严峻考验。

　　项目党委针对外籍员工结构复杂、宗教信仰和意识形态多元的实际，注重从文化融合入手。班子成员带头到外籍员工班组座谈，了解外籍员工对饮食、文化等方面的需求;各支部委员主动走进外籍员工宿舍，与700余名外籍员工面对面交流思想，了解他们的风俗习惯，有针对性开展思想工作。

　　项目党委还将培训作为一项激励措施，注重加强外籍员工的素质能力建设，组织外籍员工参加管道、架设等技能培训，提升业务能力，给表现突出的外籍员工颁发证书。两年来，有4名外籍员工被评为“公司劳动模范”，在天津公司本部登上了年度总结表彰大会的领奖台。

　　项目党委用心促融合，加深了外籍员工对中国石化企业文化的认同感和企业归属感，提高了团队的凝聚力和战斗力。

　　责任编辑：郑 丹

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