华北油气分公司以提升企业运行效率为目标，多措并举夯实油公司体制机制改革的基础。

○ 文/本刊记者 卢凯瑞/付豫蓉

　　对华北油气分公司来说，2019年是从扭亏为盈向规模盈利前进的关键一年，也是深化油公司体制机制改革的关键一年，更是迈向可持续高质量发展的关键一年。

　　如何做好这关键一年的工作?华北石油局有限公司、华北油气分公司总经理吕新华指出：“必须夯实油公司体制机制改革的基础。”

　　提高企业效率

　　中国石油石化：吕总，您好!请问您是如何看待现阶段油气田企业普遍推进的油公司模式建设的?

　　吕新华：在内外部环境已经发生明显变化的形势下，油气田企业适时调整管理体制机制，变革传统的生产组织体系和经营管理机制，推进油公司模式建设，是提升经济效益和管理效率的必然选择，也是实现高质量发展的必由之路。

　　华北油气分公司油公司模式建设已经迈开步子，但还要进一步夯实油公司体制机制改革的基础，由此促进2019年一系列目标的实现。

　　中国石油石化：对华北油气分公司来说，油公司模式建设的重中之重是什么?

　　吕新华：华北油气分公司的目标是要建成一流石化企业。但通过分析内外部形势，我们清楚地认识到，我们的企业与国际一流石油公司相比，在经营管理中存在着不小的问题与差距。

　　比较突出的问题是运行效率相对低下。同样的员工总量，我们的效益却难以与国际一流石油公司同日而语。如果企业运行效率提高，可大幅降低成本，也可提高油田SEC储量，将储量价值发挥出来。因此，华北油气分公司想要建设成为一流石化企业，必须通过油公司模式建设，实现大幅提高企业运行效率、提高盈利水平的目标。

　　推进市场化

　　中国石油石化：具体来说，如何通过油公司模式建设提高企业运行效率?

　　吕新华：油公司模式的最突出特点是市场化运行。在外部市场，我们已经通过市场化竞争手段获取了优质的钻井、试油等服务。在内部市场，我们必须推进市场化运行，用市场化手段配置相关的服务资源，让服务更加快捷高效，让储量资产更有效益。

　　为此，我们着力构建内部市场化运行体系。以做实采油气厂经营主体为基础，以建立完善内部价格体系为依托，全面厘清油气生产单位与专业化服务单位的职责定位和管理界面，弱化行政管理，强化经济手段，已经初步搭建形成内部市场化交易平台。

　　中国石油石化：怎样保障内部市场化运行的推进?

　　吕新华：我们按照“普遍适用、兼顾特殊、横向可比、易于评价”的原则，在执行股份公司定额、社会价格标准的基础上，对无市场参考价格的项目采取供需双方合同约定方式，将价格细化到每项业务、每个工种、每项操作，确保定量评价有据可依。

　　我们搭建起“业务承揽、设备资源共享、人力资源共享”三个平台，完善了《内部市场化运行管理办法》，建立内部市场仲裁、质量监督、服务评价机制，以市场调动资源、以服务换取收入、以优质饱满的工作量挣得绩效，促使服务单位挣回产值、保住成本、形成利润。

　　建立绩效考核

　　中国石油石化：内部市场化运行后，员工的饭碗在某种程度上可能不如以前稳当了。如何激发员工的工作积极性?

　　吕新华：我们建立以反映主观努力效果、“自己工资自己挣”的绩效考核体系，激发员工在内部市场化运行下的工作积极性。

　　在考核中设立了四种不同的奖惩情况：通过自身努力达到设定目标，重奖;员工努力但未达到目标，存在目标制定不准确的问题，可以理解;未努力所以未达到目标，重罚;未努力，但因客观条件良好而达到目标，这种情况剔除。

　　考核指标的设置体现了员工主观努力的效果，营造了“多创效多回报、不创效无收益”的干事创业氛围，引领全体干部员工自觉摒弃身份意识，初步形成了“多为企业做贡献就能多为自己挣工资”的行动自觉。

　　中国石油石化：这种绩效考核的效果开始显现了吗?

　　吕新华：这种突出价值导向的绩效考核体系建立后，员工的工作积极性有了大幅提高，凝聚力、荣誉感更强了。以我们一线气田的生产为例可以说明。

　　大牛地气田与东胜气田均属于致密气田，冬季井口、管线易发生冻堵现象。因此，以前每年冬季天然气保供期间，两大气田天然气产量非但无法提升，反而会发生断崖式下跌。今年1-2月，通过采用这种绩效考核体系，采气厂员工绩效工资严格与产量任务挂钩。为多挣绩效工资，采气厂员工群策群力，实现了天然气稳定供应。

　　完善责任体系

　　中国石油石化：为保障油公司模式良好运行，华北油气分公司有什么举措?

　　吕新华：再好的绩效考核体系，如果责任落实不到部门、个人，也难以进行考核，更无法建立内部市场化体系。权力不是“自留地”，而是“责任田”。因此，我们完善油公司责任体系，以责任约束权力，以服务保障油公司模式的稳健运行。

　　我们建立提高服务意识、以事权为纲的责任体系，让机关提供更优质的服务。将部门建设好的标准是为事权、为项目提供优质服务，因此部门更多体现的是责任。各职能部门围绕事权提供优质服务，而非行使权力，在以事权为纲的主线上厘清各部门责任、权限。

　　我们重新梳理了公司职责和主体业务流程，加快构建明确到单位、部门、岗位、人头的全员责任体系。深入贯彻落实“首任负责制、首问负责制”，厘清职责界面，加强制度建设，强化牵头部门业务全过程管控和责任追究，确保事事有人管、件件有人问、责任无交叉、业务无死角、流程无疏漏，全面提升企业管理运行效能。

　　正是在这种工作思路的指导下，我们将产能建设职能划归采油气厂，同步配套进行相关机制调整。由此，采油气厂经营管理责任更加明晰，权限、利益也更加对等，独立作战能力明显增强。

　　责任编辑：陆晓如

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