销售企业应张开双臂充分拥抱互联网，打造“人·车·生活”的驿站，以实现新的发展。

○ 文/魏 勇

　　在信息技术迅速发展的今天，互联网已经与经济发展密切融合，影响着原有的商业模式和社会组织治理模式，使传统的营销和传播方式产生了颠覆性改变。因此，石油销售企业应在互联网背景下明确战略定位，初步研究公司各项业务如何融合互联网，找到可行路径和方法，做到线上线下无缝衔接，并实施传统油品销售业务与互联网融合。

　　战略定位

　　首先是业务定位。销售企业将油品零售业务定位于“人·车·生活”的驿站，不仅是一个战略定位，更像一个价值诉求。要实现这个诉求，必须运用互联网思维进行细化，形成体系，从而更好地诠释，形成明确清晰的业务定位。

　　从逻辑上梳理，“人·车·生活”驿站就要体现在具体的产品和服务上。应从用户角度思考，更进一步为客户提供零售服务的解决方案，以加油为主，整合其他产品和服务。

　　零售解决方案分为TO B和TO C两部分：TO B的解决方案针对传统的和新兴的单位和组织，目前的车队客户、跨省客货运车队客户、房车客户等均属这一类，需要根据特定需求制定专属解决方案;TO C的解决方案针对个人、零散客户，庞大的私家车群体就是这一类。这个群体要靠会员体系维系，当然这个体系还可以再细分，需要制定忠诚度计划并坚定实施。

　　清晰化这样一个面向市场、面向客户的具体解决方案体系后，企业内部需要建立营销和运营联动体系。在互联网时代，运营体系基础已经发生很大变化，优化是空前的，传统的分工和组织体系需要变革。在向市场和顾客提供零售服务解决方案的同时，企业内部应构建基于互联网的营销和运营体系。这个过程会催生新的商业模式，从而清晰地抓住核心业务，逐步剥离非核心业务，形成核心竞争力。

　　这个新的商业模式就是构建一个为“人·车·生活”服务的商业生态系统。这个系统包括两部分，一个是虚拟部分，另一个是实体部分，即几万个加油站网络。实体部分是传统业务，是独有优势也是基础，但要积极拥抱互联网，用互联网思维改造运营体系，实现有品质的、稳定的产品和服务输出，且高效、低成本，与虚拟部分无缝衔接。

　　虚拟部分是在原有软件基础上增加互联网内容形成的新部分，需要在互联网环境下打造新的顾客接触渠道，让顾客在需要时就能发生接触而不用直接到站，并通过接触保持客户黏性。这就需要打造一个虚拟生态圈，提供虚拟的产品和服务。而这些产品和服务与互联网零售企业并无本质区别。形式上的区别是销售企业的产品和服务并不主要在网上销售，而是售前动员和服务，交易主要在加油站现场完成，产品和交易要在特定场所交割，而互联网零售企业是网上实现销售，产品和服务主动配送上门，客户更便利。两者的共通点是客户成为重要资产，大数据应用成为最核心能力。

　　未来将形成一个新的商业模式：“一个智慧大脑”+“几万个实体加油站网络”。智慧大脑是信息收集和处理器，实现战略导向、策略输出和自学习，几万个实体加油站网络是一个运营体系。从互联网思维看，需要互联互通;从运营主体看，将实现多元化、轻资产化，是由众多创业者组成的商业生态。

　　在整个运作体系中，众包、众筹、基于互联网的协作将深入应用。长远来看，公司制将受到挑战，组织会更多元，微组织进一步兴起，新的经济形势和互联网形式下的运营模式将是研究重点，最终实现轻资产化，剥离非核心业务。构建的智慧大脑将是未来实现“人·车·生活”驿站价值追求的核心竞争力。这样的商业生态系统要么销售企业自己整合资源建立，要么被整合进商业生态系统。总之，靠自身单打独斗已经很难在未来的商业竞争中存续。

　　其次，竞争定位。当前油品仍是主业，但已经看到威胁一个是来自气、电等替代能源的竞争，另一个是互联网带来的“免费”经济。这两个竞争对于成品油零售行业来说都是颠覆性的，需要紧密跟踪，且在战略层面有清晰的应对措施。

　　对于替代应密切关注，从为“车”服务的定位进行追踪，评估参与可能性，拓展符合定位和发展方向的“车”的服务范围，从而在新的竞争领域抢占先机。对于“免费”，现实中体现更多的是高于石油公司的常规优惠，国外商超多年前已在购物停车场低价格为顾客加注油品。这是最早的其他行业将油品作为增值服务提供给客户，从而直接冲击了石油公司市场。

　　当前，互联网带来了新的更多的“免费”模式。与商超模式相比，其数量级和波及的广度将是前所未有的。互联网公司能否为成品油零售服务业带来“免费”从而颠覆行业，在互联网思维下这种可能性多大，是被人颠覆还是自己进化，应对的方向恐怕还要回溯到业务定位上——构建为“人·车·生活”服务的生态系统。在这个系统中，成品油零售成为服务而非创效来源，从而更具竞争力。

　　再次，渠道定位。互联网对零售业的影响颠覆了传统实体商店。网上实现了交易，削减了流通环节，提升了效率，为顾客大大节约了时间和成本、创造了价值，原有的商业模式被淘汰。颠覆过程中，新商业模式建立了新渠道，之前是网上渠道，现在又向移动端迁移，总之是让顾客更方便。

　　从当前行业实践来看，车联网的发展有两个分支。一个是面向营运车辆的，源于政府的行业管理，将载重货车、长途客运车纳入平台管理，主要是柴油消费群体，目前已经显现了一些拥有优势资源和核心技术的主体;另一个是面向私家车的，有汽车厂商参与，也有互联网公司参与。这与营运车辆不同，属于松散服务型，主要是汽油消费群体，目前还没看到能在行业绝对领先的企业。这两个分支需要紧密跟踪，采取有针对性的策略实施。

　　业务方向

　　在上述战略定位下，需要融合互联网对各项业务进行初步梳理。

　　首先，油品业务。长期来看，油品业务是薄利化的，会逐步萎缩甚至被替代，但当前是销售企业收入和利润的主要来源。融合互联网就要抓住当前契机，从战略上将油品定位为生态平台建设的引流产品，逐步实现业务和竞争转型。这是重要的历史机遇。

　　其次，加油卡业务。加油卡是多年前设计的离线预付卡，产品红利已基本贡献，需要快速转型以应对竞争。与之相比，网络条件大幅改善、云计算日趋成熟，重后端轻前端、实时交互成为新信息系统的特点。

　　加油卡要在新的互联网形势下去介质化、在线实时交互、开发储备信用功能。去介质化是卡类产品的发展趋势，主要是技术驱动的，将给消费者带来更加友好、便利的支付体验，更有竞争力;在线实时交互中，在线是技术条件，目的是实时交互，给消费者展现一个智能的甚至拟人化的终端;卡的信用功能是必备功能之一，离线与预付模式对应，信用难以离线管理，在线模式的信用功能成为必备。在信用模式面前，预付模式将不堪一击，竞争最终的平衡点是竞争各方都推出信用功能，而先推出者必占先机。

　　长期来看，加油卡实现去介质化、在线实时交互和信用功能，都是技术和产品层面的，卡产品的战略方向是坚定做会员、做客户这个企业重要资产的管理者，消费者转变为客户的通路就是会员，要最大程度整合各种支付方式。要基于会员建立商业生态系统，按照互联网思维来吸纳、维系会员，并为其创造价值，实现可持续发展。当然，会员的量级和忠诚度依然是企业追求的目标。

　　再次，非油业务。“人·车·生活”驿站主要靠非油业务来阐释。这就需要细化产品和服务，做整体的战略布局。目前开展的非油业务包括便利店商品、汽车美容保养、保险、广告等。互联网已经在颠覆传统的零售业、广告业。阿里和京东就是两种互联网零售业的典型代表，百度已经超越央视成为最大的广告公司。

　　在改变人们的出行方式方面，专车、快车、代驾等来势汹汹，汽车服务业也出现了一批O2O试水企业。在这样的新形势下，石油销售企业的非油业务如何布局，哪些是方向，哪些是雷区，都很重要。

　　便利店商品是方向，如何在互联网冲击下保持独特的竞争力需要进一步研究。汽车美容保养是方向，以怎样的商业生态开展需要在新形势下做选择。广告业务需要重新审视，当前布局是以实体店广告位为基础开展的，若在新的规划下应以线上线下相结合的方式来开展，即线上看到广告，线下实体店实地参与产品体验、享受优惠活动，形成强互动，强化广告效果。这或许会成为新的竞争力。

　　路径选择

　　作为传统企业，国内石油销售企业融合互联网首先要转变观念，其次要找到可行路径和方法。要内外同时进行、线上线下无缝衔接，有三条路径可供参考。下面以中国石油销售企业为例进行说明。

　　其一，现有条件下的路径。经过多年特别是2008年以来的总部主导快速建设，目前销售信息化已经拥有五大系统，涵盖了各条业务线。若在当前条件下实施销售业务互联网融合，需将互联网融合方案和内容融入现有信息项目体系，将线上部分融入电子销售平台，线下部分融入五大系统的集成应用中，以此实现销售业务的互联网融合。

　　其二，建立特区的路径。销售业务在市场前沿受互联网冲击最大，按照集团公司统一的信息化规划来实施难免产生反应迟钝、对市场信号难以捕捉的问题，造成被动、错失发展良机。这在很大程度上是由体制和机制造成的。

　　若转变思维，可在此特殊阶段将销售企业作为特区，给予融合互联网的相关信息化的自主权，先行先试，积累经验后再在集团内部推广应用。当然，作为集团业务板块，这种在“特区”下的业务信息化推进依然要坚持顶层设计，借助专业力量、投入资源专门研究，然后快速复制。这比第一种路径更优越可行。

　　其三，独立公司的路径。若再解放思想的话，可以借鉴传统企业拥抱互联网的路径，在现有业务和企业不动的情况下，建立一个专注做线上的公司，与线下实体企业强互动，两者合一就是融合了互联网的销售企业了。

　　这对现有架构改变最少，后续改变也是渐进的，而新的企业以全新架构来拓展新业务，轻装上阵会更高效，两个企业间的界面也相对清晰，通过企业控制方式的设计可以实现两个公司的战略协同。

　　这个安排避免了油品和非油品业务的剥离。若两者剥离的话会加大沟通成本，不利于业务长远发展，毕竟两个业务从发展来看还是难以割裂的。从纯技术角度来看，第三个路径最优，但需要高层决策和支持。

　　不管选取哪种路径，都应以开放的心态、坚决的态度、科学的精神开启销售企业融合互联网的行动，但有一点应该达成共识，就是无论如何实施、实践，都要符合战略方向，不能停止，要为战略落地积累经验、奠定基础。不管是观念方面，还是技术方面，都是有价值的。

　　责任编辑：曲绍楠

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