依靠精准营销、动态调整、激励变革以及数据思维，二号站飞跃。

 

文/本刊记者 王海坤

　　仅仅一年零十一个月，中油首汽二号加油站便利店店销就产生了史无前例的飞跃，甚至迎来了不少想要取经学习的业内公司!在所有人的视野中，二号站便利店抓住了鲜食商机、推行了新品策略，通过加压供应商确保商品品质至上……然而，这些都是可视的变化。究竟是哪些不易为人所见的深层因素引发了这一飞跃呢?

　　独特“基因”长出的千万元

　　2019年9月26日，中油首汽二号加油站现场。

　　本刊记者尽量踮起脚跟，望向眼前一排排正在排队加油的车辆，车辆早已排到了马路上，队尾模糊不可见。现场工作人员打着手势引领着车辆加油，并没有丝毫混乱感，一切井然有序!

　　中油首汽的加管部副经理史铁柱告诉本刊记者，二号加油站的这种场面由来已久。他们统计过加油车辆的数字，平均每天都要有2700辆的车来加油。而实际上在二号加油站周边，各大品牌的加油站少说也有五六家，但这么多年下来到这里加油的车辆从来没有减少过。

　　“二号加油站在那一带，是很被认可的一个加油站，这种状态由来已久!”据中油首汽石油销售有限公司副总经理李向群说，过去二号站的车辆排队是常态，天天排队，从来就没有不排过。就连很多住在大兴的车主都要到这里排队加油，很多在三环附近上班的北京电视台记者、中央电视台记者，也都要开车绕个弯儿到这儿来加油。

　　谈起这一点，李向群认为，这都是品牌的效应。中油首汽的前身是成立于1993年的北京市首都汽车油料公司。这是北京首汽股份有限公司下属的一家全资子公司。若干年来，这家公司一直是“国宾车队”的指定油品供应单位。其油品优势在消费者心目中树立起诚信、优质的良好口碑，并在北京市成品油销售市场上占据了独特的地位。“原来中石油、中石化的加油站都没有97号汽油的时候，中油首汽是第一家有97号汽油的油品供应商。”李向群告诉本刊记者，至今国宾车队的那些防弹车还停放在公司大院儿里。“所以，在北京这个区域，中油首汽有着独特的品牌效应。这是一种难得的‘基因’优势!”

　　“中油首汽合资公司成立，这是一种典型的强强联合、优势互补——原油料公司已构架的销售平台，加上中石油先进的管理理念和管理模式。”史铁柱说，“我们却始终坚持‘国宾服务理念’。在加油站管理和运营的各个环节都突出一个‘严’字，到现在为止，我们的加油员仍然是上岗就进入‘站立式’服务——不是车到人到，而是风雨无阻始终站立在加油机旁等着客人。这也是我们一直以来的‘国宾服务理念’之一。”68年来中油首汽同国宾队一起成长，经历了无数次的重大活动保障任务，零差错靠的就是始终如一“严”字当头的纪律和精益求精的工作态度。实际上，到目前为止，中油首汽仍是“国宾车队指定油品供应商”。它们也将“为京城数万加油客户提供始终如一、品质上乘的油品”作为公司始终追求的目标。

　　中油首汽合资公司有一个口号：品质至上，国宾服务!不仅适用于油品业务，更适用于非油品业务。中油首汽把这个口号定为而且身永恒的追求之一。不难看出，正是这样的独特“基因”促使中油首汽在加油站便利店店销上开出了“千万元”之花。

　　精准营销是店销关键

　　中油首汽内部培训中，很重要的一点就是围绕着“卖”和“摆”两个字进行，也就是围绕着“销售”和“营销”来进行，不仅关注销售的“卖点”，更要关注消费者的“痛点”。”

　　炎热的夏季，进店的顾客多半对冰柜中冰镇的冷饮有需求。但从人体保健的角度来看，实际上这个时候顾客要先喝一些常温的水，再喝冰镇的水，才能对自己的身体不会有太多负面影响。所以，中油首汽加油站便利店的销售人员，会首先推荐顾客选择一小瓶常温的饮品，再建议顾客选择一瓶冰镇的饮品。这样就形成了一个销售组合——“一小瓶常温饮品+一大瓶冰镇饮品”，解决了销售“卖点”和消费者的“痛点”!

　　“店销是细活!”李向群告诉本刊记者，“需要研究每一个细节，要对细节的研究细到不能再细。”

　　如香烟的销售，中油首汽对便利店的一线员工培训精准而细致。当烟民进店买烟时，销售员就会适时问顾客“一天能抽几盒烟?”如果这个时候顾客决定只买一两盒烟就走，销售员就会建议顾客多买几盒。显然，只买一两盒烟，顾客抽到晚上就没有烟抽了，晚上再找买烟的地方非常困难，只能忍受无烟之苦。销售员把“无烟之苦”适时的点出来说服顾客，通常都会起到非常好的效果。中油首汽加油站便利店的香烟销售直线上升。

　　正是这些细到不能再细的细节，直击顾客“痛点”，同时为香烟销售找到了“卖点”。

　　李向群还举了一个销售盒装苹果的例子。新疆阿克苏的糖心苹果个头儿不大，味道却极好;中原地区产的苹果外表漂亮、个头儿大，味道却不如阿克苏的糖心苹果。中油首汽培训加油站便利店的销售员工，顾客进店后首先要观察、询问对方的需求，比如买苹果是用来慰问员工还是送亲戚朋友。如果是前者，就建议对方买中原地区产的大苹果，因为这能充分彰显慰问效果;而如果是后者，则建议买阿克苏的糖心苹果，因为这款苹果不仅绿色、天然且味道极佳，最能打动人心，达成送礼的“心意”……实践证明，往往顾客接受销售员建议购买之后，回头率极高。

　　为了研究商品的卖点，中油首汽的领导班子经常带领机关人员到加油站便利店去挑商品，然后召开现场分析会，就各自挑的商品谈卖点。“在举办‘大米节’期间，我们会对各种品牌的大米深入研究和探讨，找到不同品牌大米的卖点，然后优中选优。‘大米节’过后，店里只留下最具卖点的几款大米作为长期销售商品。”史铁柱说。本刊记者在二号加油站便利店的确只看到了少量的几款大米产品，其中就有5公斤装的有机产品五常大米。

　　“全面满足顾客的消费心理十分重要，这是我们不断对营销进行研究的重点之一，也是加油站便利店营销和销售的一项极致追求!”李向群告诉本刊记者，“获取顾客更多的信息并且及时沟通，是店销增量的关键点。”对此，他举了一个例子：有一个顾客进店后一次买了两件饮品，直接引起了销售员的注意。经过主动询问得知，这个顾客要搞生日party，销售员立刻建议对方可以多买几件饮品，价格上也可以跟公司申请一个最优惠的价格，结果对方一次性的买了30件饮品。

　　类似的例子在二号加油站便利店的店销中十分常见。

　　冷区不再冷，热区持续热

　　“对于便利店里冷区商品和热区商品的分布要独具匠心，特别是随着季节的变化、消费群体消费习惯的形成、消费人群的精准细分等因素，要随时进行调整。”李向群指出，夏季便利店商品的销售，有不少是冲动型消费。比如说冷饮、冰激凌专柜，夏季一定要摆在顾客进店马上能看到的区域，以快速满足其冲动型消费，也就是一定要放在销售热区最醒目的地方;到了冬季，这样的专柜就必须挪到那些不被人注意的角落，也就是销售冷区最冷僻的所在。

　　对于像方便面、火腿肠之类的商品，消费群体相对固定，且是反复消费者居多。这类商品在消费者的消费习惯十分成熟后，完全可以挪到冷区商品中，其消费曲线根本不会下降。而空出来的热区，可以留给更多热品的打造。这样就形成了一种良性循环——不断有热品被打造成功后进入冷区，冷区越来越多的商品消费热度不减;热区却在一批一批地‘产出’热销产品。这不仅使冷区不再冷，更使热区持续热。

　　李向群告诉本刊记者，传统意义上的商品热区和冷区并不是一成不变的，“有些时候，商品热区和冷区甚至可以互换。“一直以来，我们针对儿童商品销售格外用心。经过细致观察，儿童到便利店消费通常是在周六日和节假日，随同父母家人一起来的时候顺便进店消费。”李向群分析道。儿童的身高与大人的身高有明显差异。便利店的六层货架，通常的情况下，上三层属于一般意义上的销售热区，那是因为成年顾客的身高决定了他在上三层货架选购商品非常方便。通常在下三层货架上选购商品则非常不方便，这也就让便利店中下三层货架被视为一般意义上的商品冷区。然而在节假日和周六周日儿童进店消费的时候，这种冷热区的界定就将截然相反。对儿童而言，下三层货架才是他们的商品热区。所以，二号站便利店随着节假日和周六日的来临，会随时调整，始终保证儿童商品处于下三层货架，以便进店的儿童消费。

　　不让任何一个潜在需求溜走

　　“问、答、赞”，是店销培训的核心点之一。为了让加油站便利店的销售人员通过“一问”“一答”“一赞”这样的具体细节迅速拉近与顾客的距离，公司全员要反复推敲、不断精炼，务求精益求精，能够瞬间拉近与顾客的距离。这是中油首汽要求基层员工都要练习的开口营销的第一道基本功。

          

　　“‘问、答、赞’必须灵活生动、生活化、直击人心，让所有顾客有回到家的感觉。”中油首汽加管部经理曹杰说。每天，不论是管理层还是基层员工，有好的“问、答、赞”都要在线上贴出来，与全体员工共享，让大家都有不断精进的机会。

　　店销是块难啃的硬骨头，突破它必须下硬功夫、细功夫!二号站在店销的每一个细节上下功夫，钻研顾客心理，挖掘进店顾客的所有潜在需求，不让任何一个潜在需求随意溜走。中油首汽要求所有基层销售员，特别注意观察顾客的行为方式。当顾客进店后，能根据顾客选购商品的特点，马上判断他的潜在需求。如果一个顾客拿起一件商品之后又拿一件商品，然后继续拿商品的话，那么基本上可以判断这个客户有着一定的潜在需求。这个时候，作为店员要主动送上购物篮，并同顾客瞬间拉近距离，以便进一步沟通，挖掘和刺激他的潜在需求。

　　让员工在竞合中自我超越

　　“现在我们每天早晨一睁眼就有3万多块钱店销指标要完成。”中油首汽二号加油站经理张建说，“不少人觉得这很有压力，但我们觉得这是动力。”

　　二号站便利店店销之所以那么快就飞越了千万元，和绩效考核制度的变革直接相关。新的绩效考核一改过去只重视油品忽略非油品的现实，将非油品的考核纳入进来，并且加大了对于非油品销售业绩考核的比例。同时，变过去单纯的“班组考核”为“班组考核+个人考核”。

　　油品的销售增量和员工个人的主观能动性关系不大。非油品销售增量却不是这样，与员工个人的主观能动性关系密切。史铁柱告诉本刊记者，新变革后的绩效考核，有一个非常关键的特点，那就是在竞争与团结合作中间达到了最佳平衡效果。“所有人的薪资都要与整个班组的业绩挂钩，同时和自身的业绩挂钩。”

　　新的绩效考评机制实施以前，便利店里的销售员月薪只有3000块钱。现在，每个人的月薪至少在四五千块钱，拿到七八千块钱的员工大有人在。中油首汽二号加油站便利店主管马娜娜说，她本人就曾经拿过若干次1万块钱的薪水。但其实，比马娜娜销售业绩好的员工越来越多，大有层出不穷之势。“因为大家都在自我超越!新的激励机制下，我们是越干越有劲儿，拿得钱多，心里也高兴啊!”马娜娜说道。

　　中油首汽二号加油站值班经理侯德印是个典型的九零后，在站里已经做了四年的值班经理。新的激励机制下，拿1万块钱的薪水对他来说也是常有的事儿。“还是很开心的!”侯德印告诉本刊记者。

　　新绩效考核实施后，二号站非油销售人均销量立刻跃居公司第一!单班次最高销售记录达6.7万元，单日10.8万元，单月最高达到118万元。

　　用“数据思维”驱动店销

　　2017年始，中油首汽有意识地强化“数据思维”，以数据化运营助推非油业务飞跃。

　　为了加速店销上量，中油首汽一方面通过对非油商品销售数据的分析，综合考虑促销价格、市场趋势和陈列位置等因素，强化对库存商品的分类管理，充分有效利用店面空间;一方面通过对非油商品淘汰、新增、动销率的分析，调整商品结构，优化商品组合，提高商品周转率。同时，完善招投标程序，成立供应商招投标项目小组，仅2017年全年，就召开七次专项小组会，审核了13家供应商资质，对2000多种店销单品进行价格对比，大大降低了采购成本，也降低了违规操作的发生。

　　“我们经过一系列地调整和优化，非油商品库存周转天数由48天缩短至32天，商品动销率由82.5%上升至93%，采购成本则降低了2%左右，店销额和利润随之实现了双增长。”史铁柱说。

　　这之后，中油首汽又开启了强化“生态思维”的尝试，开发运营了“加油站+互联网”线上平台，实现了客户“不下车、不扫码”加油和购物的手机快捷支付，并为提升客户体验对平台持续升级。目前，中油首汽线上注册用户已有近50万左右。他们正在尝试进一步整合首旅集团麾下资源，像美食、酒店、旅游等产品，达成生态协同、互利共生的营销联盟体……

　　千万元的辉煌时刻已走入历史，中油首汽二号加油站仍在路上。二号站的所有人都明白，唯有持续奋进才能开拓出令人瞩目的明天!

　　责任编辑：石杏茹

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