辛继花积极营造经营软环境，以“积分”激发员工持续发力。

　　中国石油山东潍坊销售公司坊子龙泉街加油站，是“阿米巴”经营模式推行以来的“黄金”站点。党员站经理辛继花在提质增效的经营道路上，边播种、边收获，自主分析、自主策划、自主核算，全面营造经营软环境，以“积分”激发员工持续发力。

　　2020年7月“阿米巴模式”在该站试点后，当月利润环比增长9.2%。截至2020年11月底，该站全年累计利润排名公司第一。

　　低投入实现高回报

　　“以客户为中心，是站内提升销量、增加利润的根本。”“我们持卡客户占比较高。”辛继花的“三度”法则逐渐出炉，观察自助客户加油完后，员工要及时查看加油小票，发掘价值信息，紧抓核心客户，看到913开头的宝石花卡，员工会提醒其转成个人记名卡，让客户享受积分优惠、移动支付及网上充值的便利，提升客户的黏度;卡内余额低于300元的客户，就提示客户在充值赠礼日充值,提升其忠诚度;日常到站充值客户利用“预约充值法”，提示客户在充值赠礼日充值享受充值赠礼优惠，提升客户的满意度。在维护客户的过程中，在老客户的牵线下，辛继花成功开发了某公司单位客户，每月增加了4吨油品销量。

　　拥有了自主策划的权利，辛继花如鱼得水，除公司统一发布的促销活动外，综合前期内购活动效果，她锁定毛利高、客户认可度高、员工容易推荐的昆悦自有商品，申请“三个额度”充值赠礼活动。特别是“充值三千元赠送140元礼品”，激发了客户高点充值欲望，当月该站单卡充值金额环比提升35.8%，站内充值总额连续3个月环比提升。销售昆悦商品，带动便利店毛利提升，以低投入实现了高回报。

　　积分激励员工

　　在龙泉站，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，促成“集体修炼”。员工提高收入的唯一捷径，就是参与、履行好日常的每一项工作，增加积分。

　　“设定积分考核办法时，一定要做到目视化、可量化。这至关重要。因为我要以它作为绩效分配的依据。”员工每成功销售加油卡或完成当日单笔加油量等各项工作时，辛继花就给予员工相对应等级的积分，“所有的关键，在于如何让员工更加精准的执行与落地。”根据每月公司各项活动及站内活动的不同，她及时调整限时积分表单。

　　2020年7月站内增加充值赠礼活动，对应增加充值积分考核。在非油销售中，原来制定的积分销售为班组销售商品2000元便可积1分，员工推荐动力不足。2020年8月积分改革，辛继花给优秀员工“蹦高”的机会，更改非油销售上不封顶，销售商品金额越多积分越多、工资越高，促销礼包卖得越多、返利更多，优秀员工带动后进员工，开口推荐动力倍增，仅夜班便利店日销就冲刺到3000元。

　　现在，龙泉站的表单考核已增至12项，辛继花实行二次分配权，将积分表单求和：70%按照岗位系数分配、30%按照积分分配，充分动员员工参与经营的自觉性，让有能力的员工多买多得，站内员工工资差额千元之多。

　　自主营销跨入“快车道”

　　“周边竞争对手价差高达一元，创效能力提升空间小，这需要我们落实好每一项工作，站内站外同步争取客户。”

　　“嗨，李哥好!今天充值有赠礼，还是会员活动日……”加油站现场，积极营造促销氛围。员工在给客户算账的过程中，宣传站内各活动信息，让客户感受到活动感染力与冲击力，从而选择适合自己的活动。重点打造服务氛围，“对客户说的话不能视而不见”，辛继花告诉员工尊重客户的核心就是让情感营销、亲情化服务更加深入客心，赢取客户的认同感与归属感。“站内洗车机上线，周边市场空白化，是我们推荐免费洗车活动、培养客户持续进站消费习惯的绝佳时机。”辛继花将增值服务与站级核算相结合，“若想完成销售指标，需完成日均1200升增量。按照每箱40升汽油计算，需每天增加30位客户。结合站内实际，我们从流失客户、洗车吸‘粉’、电子券拓展客户进站体验三个方面入手找客户，就能实现增客提量。”辛继花测算洗车成本、折合汽油毛利得出“增客提量”账，每名进站客户只要多加1.2升汽油，为其提供洗车就有赚头，于是“加满洗车+单笔提升”班组竞赛铿锵上阵，“员工积极推荐挣得积分、客户进站享受洗车服务”双赢局面达成。洗车机上线的当月，该站日均汽油销量环比增加1.1吨，日新增客户超预期量33%。2020年11月，该站油品销售同比增长8.6%。

　　“战线拉伸到站外，异业合作是快车道。”借助站内客源，辛继花积极开拓“异业巴圈”，与附近楼盘营销人员商谈楼盘促销事宜，提出赠送礼品优选加油站自有品牌商品。几番努力争取下，售楼处赠送的“精美礼”由原来的抽纸、扇子换成昆悦玻璃水，让“宝石花”标志走进了千家万户。第一批客户订购玻璃水1000瓶，后期将每月订购2000瓶，而买房赠卡合作洽谈也如火如荼中……在提质增效的大道上，辛继花充分发挥党员的先锋模范带头作用，以业绩体现担当，带领员工奋发向前。

　　责任编辑：齐铁健