——专访中石化润滑油公司江苏销售公司经理任东风

 

　　“联合作战”虽然初战告捷，但未来要想在市场上占有一席之地，尚需努力。

 

　　任东风任中国石化润滑油江苏销售公司经理时，是2019年3月。

　　仅仅一个月后，他就与中石化江苏石油签署了“联合作战”相关协议。仔细算起来，双方真正实行“联合作战”的时间还不到一年时间。

　　如此短的时间能取得这样的业绩，江苏公司的整体思路是什么?双方还将怎样抱团取暖?未来又有哪些规划?本刊记者对任东风进行了专访。

　　品牌提升

　　中国石油石化：任经理您好!自从“联合作战”以来，润滑油销量翻着番地往上涨，特别是“易享节”活动达到16万桶，您觉得成功最重要的原因是什么?

　　任东风：最重要的是解放思想，毕竟思想是行动的先导。我来江苏以后就想，该怎样带领大家从自身的局限和原有的惯性中解脱出来，如何突破思维定势，如何走出既定的格局，冲破舒服的障碍，跨越能力的陷阱。

　　为此，我们在解放思想方面做了大量的工作。比如我们把长城润滑油赋予“国油惠国人”的理念，一方面让顾客转变观念，从观念上认可我们国家自己的润滑油，不能让我们国家遭受更多的损失。另一方面，让员工层面转变观念，我们生产出了高品质润滑油，就要把实惠带给国人，不能让国人遭受损失。就是要赋予员工新的内涵，工作上真正的意义，员工感到自己责任重大了，工作积极性就会提升。

　　中国石油石化：“国油惠国人”的理念，从另一角度也是想让顾客加强长城品牌的意识。过去几十年，我们长城润滑油在车用市场份额非常少。从品牌的角度您怎样看?

　　任东风：这要从几个方面来说。

　　一是我发现一个有意思的现象。无论壳牌、美孚，或者别的品牌润滑油，它的logo都是与公司标志一致的。中石油润滑油虽然叫昆仑，但标识至少也有宝石花。只有长城的logo与中石化完全不符，所以很多人不知道“长城”是中石化旗下的，对品牌会有一些弱化。二是国际润滑油公司品牌意识非常强。比如生产出来的新车要填装第一口润滑油时，国外的公司要求用他们的润滑油要在注油口打上品牌标志。如果汽车厂家不同意，他们宁可不卖给汽车客户油品。三是整个大环境的原因。中国私家车主95%不懂润滑油，不懂就说得不算，那么谁说得算呢，汽车修理店的员工说了算。因为这些人从事换油的工作，所以顾客就认为他们懂油品。其实，他们也太不懂，只是哪个产品获利高他们就推荐哪个品牌。

　　所以，从这几个方面，我们国内好的品牌润滑油，包括中石油昆仑也是一样，都沦落为不知名品牌。未来无论“联合作战”怎样做，宣传工作一定是重中之重，是常抓不懈的事情。

　　两条腿走路

　　中国石油石化：您觉得“联合作战”双方还有哪些待磨合的地方?

　　任东风：需要磨合的地方还很多。首先还要感谢对方的全力配合和支持。如果没有江苏石油这棵参天大树，车用油市场的发展会更难。当然，现在我们把润滑油公司中嵌入江苏石油这棵参天大树上，怎样有效地动转，就需要磨合。

　　比如，2019年我们规模客户的门槛定为年需求量30吨的用户，且首次进货要超过3吨以上，才能享受“联合作战”的政策。现在看来，这个门槛定高了。今年我们就把规模客户的门槛降低到年需求量10吨，首次进货量也不限制，只要连续有量即可。这样我们就能把“联合作战”的相关政策最大化发挥。

　　再比如，加油站层面采取具体促销方式也需要磨合，究竟是油非互促还是非非互促更好，我们都处在摸索阶段。促销手段多种多样，但我们要找到一种方式既不对石油公司非油品销售造成影响，又能实现我们双方公司的利益最大化。所以，这是我们需要逐渐探索和磨合的。

　　中国石油石化：我们知道以前没有“联合作战”的时候，车用市场有一些经销商在做，现在“联合作战”会不会形成干扰?

　　任东风：我倒是觉得是在相互促进。一方面“联合作战”以后润滑油在价格方面走向规范，江苏石油和经销商的基础价格是一样的。我们在具体分工这方面也有规定，如果是石油公司开发的客户，经销商就不要去做。相反，经销商在做的石油公司也不能做。

　　另一方面，因为每个区域只有几个经销商，比如在镇江车用润滑油经销商只有3家，完全覆盖不了。以后的趋势是，通过加油站资源扩张网络。加油站人员多、网点也多，加油站员工对周边比较熟悉，有一定的人脉。我们就可以发展加油站的员工，让他们来做。当然，江苏公司的业务人员会给予一定的技术支持。做得好的话，加油站就有可能成为一定区域的经销商，这样整个市场就实现全覆盖。从这个层面上讲，其实是两条腿走路，相互促进。

　　未来可期

　　中国石油石化：现在我们结合新零售的模式，在汽车后市场上逐渐发力，未来有哪些规划呢?

　　任东风：对我们这样的润滑油公司来讲，润滑油卖出去只算实现了销售，真正的成功是要让顾客不仅买了润滑油，而且要在800家汽修厂来换掉，那才算完成了消费。虽然“联合作战”以来我们取得了一些业绩，但现在看来买润滑油的顾客还是不多，能固定到汽修厂来换油的更少。这就说明顾客黏性不高。如果他不在我们汽修厂来换，很可能就变成一锤子买卖。当然，“联合作战”的时间还不长，市场需要培育。

　　对此，我们设定了一定目标：就是每天“一站一桶”。听起来非常简单，但也不太容易实现，所以我们又设定了三个阶段。第一个阶段的“一站一桶”需要借助润滑公司导购来实现，我们称之为助燃;第二个阶段的“一站一桶”，导购撤回，加油站自己完成，我们称之为自燃;第三阶段的“一站一桶”，加油站不仅每天要完成“一站一桶”，而且还要确保顾客到我们的换油点来换油，我们称之为易燃。如果明后年我们能实现这一目标，就说明我们逐渐把顾客的消费意识转变过来了。

　　中国石油石化：长期来看，您对国内车用润滑油在国内占有一席之地是否有足够的信心?

　　任东风：当然有信心。一方面，我们有江苏石油近2700座加油站为依托;另一方面我们的目标很明确，就是利用新零售模式，把汽车后市场这块业务做起来。以后汽修点还会增加，会越来越规范。在这个过程中，我们要做好两个转换。第一个转换是将轻油的顾客转换成长城润滑油的顾客。比如，顾客到加油站，我们赠送润滑油电子券，可以用电子券买润滑油，自然而然地就把轻油转变成润滑油的客户。第二个转换，是把润滑油客户转化成修理厂争抢的客户。为做到这一点，江苏公司已经开发了换油小程序，车主会选择离家近还是离公司近的地方换油，甚至周末出去玩，可以预约换油，玩够了油也换好了，还省了停车费了。这样一来，就把润滑油客户转换成修理厂争抢的客户了。

　　此外，我们还要注重上下联动，就是线上购买要与线下换油做到联动。如果仅是线下购买，就局限了一部分顾客，局限了我们的销量。石油公司的网上平台有1200万粉丝，这都是我们巨大的客户资源，我们可以通过一定的条件给他们赠券。

　　总之，一件事情开始总是很难，但我相信，只要客户用了三次中石化长城润滑油，就会成为中石化的宣传员，就会成为长城润滑油的推广者。从这个层面讲，我对未来充满了信心。如果这方面做好了，我不敢说市场份额达到50%，未来30%还是有可能的。

　　不到“长城”非好汉!江苏公司和江苏销售联合作战初战告捷，但要到达理想的“长城”路还很长。

　　路虽长，共担当。

　　本文图片均由中国石化润滑油有限公司江苏销售分公司提供

　　责任编辑：石杏茹

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