世道在变，国际政治经济环境在变，国际油价在变，竞合格局在变，但国有企业跨国经营还要看中石油。

　　9月28日，中国企业联合会(中企联)在郑州召开的“2020中国500强企业高峰论坛”上，发布了“中国企业500强”榜单，以及“中国跨国公司100大”榜单。其中，“中国跨国公司100大”榜单，反映了中国企业2019年“走出去”实施跨国经营的整体情况。中石油无论是海外资产总额、海外营业收入还是海外员工总数(含当地雇员和国际雇员)，均位居中国企业首位。笔者最近几年一直在关注这个榜单。这个榜单的座次顺序，和五年前相比没有大的变化。中石油之所以稳坐中国企业“走出去”的领头羊，不外乎以下这几种原因。

　　有一个相对清晰的国际化战略。记得2008年，伊拉克战后的首轮国际石油合作招标，中石油联手BP公司成功中标伊拉克最大的油田开发项目——鲁迈拉项目。该项目产量水平，一直保持在150万桶/日以上(年产7500万吨)。在总结表彰会议上，中石油主管海外的领导总结了这样一段话：“鲁迈拉项目的成功获得，是战略的成功。正是因为我们有一个清晰的海外发展战略以及区域/国别发展策略，加之到位的执行力，才取得了重大胜利。”确实如此，过去20年，中石油党组已经形成了“每隔一年讨论和审议海外总体发展战略”的惯例，及时根据内外部环境的变化调整发展战略策略。时至今日，以伊拉克项目为主的中东油气业务已成为中石油海外的“半壁江山”。

　　有一套相对完善的海外项目评价决策与体系。海外项目成功运营的关键之一，是在项目前期评价阶段，项目作业者及其股东能否为项目构建一个正确的经济评价模型。经济评价模型本身的构建相对简单，无非就是一套Excel表格、函数和算法，但模型中各种参数的选取至关重要。比如，油价、预期产量水平、折现率、税率、汇率、预期收入与利润等等，其背后反映的是作业者对未来油价的预测准确度、对油气田预期储量和未来产量水平的预测到位度、对项目合同条款的理解到位程度、对资源国财税政策掌握程度等等，实际上反映的是作业者及其母公司的技术能力和商务能力。

　　抓住了历次国际石油地缘政治变化带来的机遇。一是把握住了上世纪90年代后期亚洲金融危机及国际形势变化带来的机遇，成为国际石油界的一匹黑马。其中,最为典型的就是1997年前后抓住了苏联解体后中亚地区刚刚独立的几个“斯坦国”急需外来投资的机会窗口，低成本地获得数个大型油气田开发项目，使得中亚地区成为中石油的海外核心油气合作区和利润中心。二是把握住了2008年以来中东局势变化和全球金融危机带来的机遇，实现了多个战略性突破。比如上面提到的伊拉克项目。三是把握住了国际油气领域内金融与资本市场带来的机遇，通过兼并收购实现了外延式扩张。最为典型的是中石油分别于2005年和2013年，以数十亿美元成功收购了哈萨克斯坦PK公司千万吨级上下游一体化项目，入股莫桑比克新发现的超级天然气及LNG一体化项目。四是抓住了西非地区发展的机遇。截至目前，中石油在非洲“萨赫勒地区”培育建成了千万吨级油气合作区。

　　综合一体化和举全集团之力发展海外。综合一体化是中石油的独特优势，也是“国家石油公司”这个群体的独特业务模式。这种“上下游、甲乙方”一体化的模式用好了，其效用是那些国际大石油公司难以比拟的。这种模式最大的好处一方面可以降低交易成本，另一方面可以进行全价值链的投资与建设运营，为东道国提供“整体解决方案”。而整体解决方案是东道国青睐的。因为它可以帮助东道国在短时间内建立一个完整的石油工业体系，大大加速东道国的工业化进程。中石油的综合一体化优势，在非洲、拉美和中亚地区得到了充分应用。

　　责任编辑：周志霞