扬州分公司开展“整合干道站资源，统筹高效化管理”，确保公司1/3的零售量。

　　为应对日益激烈的市场竞争，提升油站运营效率和管理能力，配合“统一管理”和“统一管理团队”工作的推进开展，中国石化江苏石油扬州分公司按照市场化发展方向，开展了“整合干道站资源，统筹高效化管理”的尝试。初步选择扬州区域内G233和G328两条主干道沿线站开展试点，进一步激发管理团队拓市增效、减少内耗、改善服务、优化管理、提升效率的积极性和主动性，达到了量、效、管理、服务及整体形象齐升的目的，并择机在系统内进行推广。

　　整合资源，非常必要

　　2018年,中国石化江苏石油提出了“新三年奋斗目标”即“1133计划”。为达成“零售超先进”目标，必须在开拓市场、强化管理、挖潜增效、提升站点核心竞争能力上下功夫。而干道站是一个关键节点。零售是公司主营业务中的核心，干道站零售量占公司零售量的35%～40%，其中干道站柴油零售占公司柴油零售量的50%以上，市场竞争日趋激烈。把握住干道站点，就把握住了一半以上的柴油零售量，就抓住了问题的关键。

　　由于现行管理体制是以地市、县、片区为基础，干道沿线站点分属不同的地市、县、片区，在营销政策实施落地方面会有差异，各自为战，营销政策和人力资源等未能最大化统筹利用。干道沿线站点营销政策不统一，除造成内耗和效益流失外，还会给消费者带来混乱感，影响消费体验和营销效果。整合干道站点资源后，可以统筹安排营销措施，资源共享、信息互通、员工互调，充分利用人力、物力、财力资源，减少传递过程中的损耗，自然就能提高其效率和效益。

　　五个统一，实施原则

　　统一管理团队模式。扬州分公司在管理团队方面采用“1+3”或“1+4”模式，即1名牵头负责人加三四名团队成员。牵头负责人由干道站所在片区经理兼任，负责统筹该干道片区油站经营管理安全服务等;团队成员由相关干道站中能力、资历、威望较强的站长兼任，除承担本站站长职责外，还需协助牵头负责人开展干道片区相关工作。按照专业人干专业事的原则，团队成员进行分工，根据各人特长划分工作事项和职责，各自按分工对片区油站进行管理指导督促。

　　统一油站管理责任。干道片区由油站(或大部分油站)所在县公司领导，地市公司零售部给予业务指导，管理责任由县公司下放到片区，强化片区的责任意识，县公司在人员、资源等方面给予倾斜支持。作为单独设立的片区，干道片区需按照“谁主管，谁负责”的原则，承担独立的管理责任和经营指标。

　　统一市场营销策略。干道片区根据竞争对手的营销政策，充分利用自身优势，结合片区实际情况，灵活主动，积极应对，统筹优惠政策(礼上加礼、让价幅度等)，点线结合，营造团结紧密的整体竞争力，扩大干道市场的占有份额。

　　统一人员调配设置。干道片区人员的工作站点分配遵循配置最优原则(油站员工以居住地址就近分配)，强化片区整体意识。干道片区内实现人员分配相互调整，员工之间资源共享、按需调配。由于具备地理优势，在人员调配上有极大的便利性，有利于提升员工的积极性。

　　统一管理考核标准。干道片区考核由县公司开展，下达管理要求和经营指标并进行考核，结果报地市公司零售部备案。片区内考核标准一致，干道片区根据实际情况分解指标下达到站，便于对站点的经营过程进行及时跟踪监督反馈，并对油站落实情况进行二次考核。根据实际问题及时调整应对策略，提高政策传达效率，保证各项指标实施效果。

　　五项措施，全面推进

　　在233国道部分沿线站点试运行。扬子分公司将宝应子婴、宝应虹桥、宝应物流园、宝应泾农、宝应沿广、宝应张桥、宝应戴堡、高邮界首、高邮卸甲这9座沿线干道站点划入试运行区域。由于这些站点规模较大且多为新站，大部分仍保持原直管站模式(仅虹桥、张桥、戴堡改制承包)，并采取干道片区“五统一”模式进行经营管理。

　　在328国道江都境内7座油站试运行。扬州分公司将江都东郊、江港、焦庄、扬营、远东、新塘、周楼这7座沿线干道站划入试运行区域，由管理团队负责各项运营管理工作，以应对沿线中油、中国海油及社会4座油站的竞争。由于这些站点规模偏小、硬件形象较差，公司先通过双层罐和综合体改造进行形象功能提升，再通过驻站委托承包(仅焦庄和东郊未承包)提升工作劳效和员工的积极性。

　　树立县公司、干道片区“一盘棋”的管理意识。扬州分公司单独划出干道片区的目的主要是为了发挥团队优势,配合县公司改革和地市公司统筹加强干道市场开拓、对内对外整体协调及强化干道片区人员现场协作管理。地市公司、县公司对干道片区站点经营管理的责任没有弱化,需要从经营力量、管理职能上进一步强化县公司对干道片区的一体化管理，做到集中力量、提升运营效率。

　　整合强化干道片区营销工作。干道站点的营销，主要目的是围绕提高市场占有率。因此，干道站点需要加强信息沟通、资源共享，增强团队的协作意识，加强片区内的合作，为实现“1133”奋斗目标携手并进，提高干道片区的整体营销水平。在有多个油站客户群体情况下，实行组合营销、团队营销，提升干道站点的零售量，守好区域市场主动脉。与此同时，在划分独立干道片区的工作中,需要根据实施情况及时细化调整相关岗位职责、制度和流程,实现片区内统一的管理制度、统一的人员配置、统一的考核标准，科学考评干道片区管理营销人员的业绩，强化干道片区的基础管理。

　　整合强化考核，优化绩效薪酬分配。一是根据地市公司和县公司考核办法，对干道片区站按总销量测算吨油绩效薪酬。二是干道片区可根据各站具体情况，在绩效薪酬不超地市公司核定额度内，对各站吨油绩效薪酬标准做出合理调整，报零售部和人事部门备案后实施。三是干道片区有权在公司政策范围内制定必要的二次考核办法，明确牵头负责人、团队成员和油站员工的薪酬分配方案，经全体员工讨论通过，报零售部和人事部门备案后实施。四是牵头负责人和团队成员要结合油站的业绩及分管项目完成情况，综合确定考核绩效。

　　责任编辑：周志霞

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