中国石化胜利石油工程公司攻坚创效系列报道(三)

　　中国石化胜利石油工程公司人力资源改革瞄准高质量、高效益。

　　这是一场眼界向内的自我革命——外委转自营，自己的活自己干;这是一场单位之间的联动攻关——打破单位壁垒，内部业务承揽，激发一池活水;这是一条走出去创效的艰辛之路——对外拓展市场，人均创效能力大幅提升……

　　年初以来，中国石化胜利石油工程公司聚焦历史包袱重、用工总量大、人均创效水平低等“顽疾”，举全公司之力打响人力资源优化攻坚战。压减劳务型外委项目、优化业务承揽结构、严控项目用工、清理长期不在岗人员等各项工作协同开展，为持续攻坚创效行动提供了源源动力。

　　直面矛盾，找潜力点

　　回顾胜利石油工程公司人力资源改革的步伐，今年2月召开的一场人力资源价值增值推进会不得不提。

　　彼时，受新冠肺炎疫情影响，胜利石油工程公司的钻机动用率只有20%。2019年底，公司刚刚扭转了多年连续亏损的被动局面，实现了经营性盈利。如何保住胜利果实，一场由内而外的自我革命之箭破弦而出。

　　“持续经营性盈利的基础并不牢固，略有风吹草动就非常被动，公司大而不强。”“辅助后勤业务持续亏损局面尚未得到根本性好转，历史包袱重、创效能力低的短板依然明显。” “必须抓住公司实现经营性盈利的有利契机，狠抓人力资源结构不合理这一短板，补强辅助后勤创效能力不足这一弱项，巩固扭亏脱困成果。”在这次会议上，胜利石油工程公司执行董事、党委书记张洪山的动员令，毫不避讳地直面生产经营尤其是人力资源管理的矛盾短板。

　　2019年全口径用工总量25116人，其中辅助、后勤人员高达7822人;2019年共发生外委费用近30亿元，工资总额才24.45亿元，外委费用比工资总额都高……

　　一项项成本打开分析，问题就摆在眼前——用工总量大、创效水平低，改革包袱重、历史欠账多，内部人员富余与外委费用高居不下的矛盾并存。

　　走出去创效人员只占12%，还有很大的潜力可挖;外委费用30亿元，降下来就是省下来——这是自我反思，也是潜力分析;是现实难题，也是增收创效的发力点。

　　破解人力资源难题的路子，在胜利铁军眼界向内的胆识中逐渐明晰。

　　刀刃向内的革命

　　要先从哪里撕开一道口子?抓主要矛盾!

　　胜利石油工程公司以劳务型外委业务转自营为切入点，整合各单位资源，将劳动强度相对较小、技术含量相对较低的项目转为自营，逐步压缩外委费用，把效益留在内部。

　　“2020年，公司劳务型外委费用计划比去年减少1.1亿元。会议召开之后，很快见到效果。到一季度末，劳务型外委项目清退就已经接近全年目标的90%。”胜利石油工程公司人力资源部(党委组织部)副总经济师兼组织编制科科长侯哲说。

　　事实上，胜利石油工程公司人力资源优化改革并不是一蹴而就，而是一直在完善改革方向，紧跟市场导向，服务于市场经营。

　　低油价寒冬期，为了生存，胜利石油工程公司主动拓展海外市场，打地热井，甚至是打低附加值井。去年市场回暖，激励员工从后勤返回一线，主业队伍占比从61%提升到68%。今年的主要任务是清外委激活力，调整人力资源结构，提升人均劳动生产率。

　　撕开一道口子，闯出一片天地。胜利石油工程公司提出了“依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批”的工作思路，连续出台了《人力资源统筹优化考核办法》《人力资源统筹优化“十不奖励、五要问责”实施办法》《关于依法合规强化用工管理、提升人力资源管理效能指导意见》《对外业务承揽人员调整管理暂行规定》等管理规定，为全面开展人力资源统筹优化和价值增值工作明确了“施工图”。

　　理清了思路，迈开了步子。胜利石油工程公司内部全面清外委降成本，减少效益流失点;各单位之间打通壁垒，整合全公司市场和人力双向资源，挖掘全公司潜力，集中力量办大事;对外走出去承揽业务，拓展外部增效点。

　　三大方向，每一步都以实现员工价值增值、单位止亏减亏扭亏为目标。胜利石油工程公司蹄疾步稳，人力资源优化和人力资源价值增值效果不断显现。

　　创效没有天花板

　　乘胜追击!怎么变人力资源“包袱”为财富?胜利石油工程公司认为，就是把合适的人放到合适的岗位，创造最大的效益。

　　渤海钻井从保洁、门卫等低端外闯项目岗位中选拔出个人素质高、业务能力强的人员，承揽了测井公司资料解释、鄂安沧输气管道运维保、西北项目道路施工业务等16个高端项目，月人均创收达11000元。

　　“前两年业务承揽只要业务谈成了就行，现在是年创收低于3万元的项目直接退出。业务承揽项目既要保证数量，更要兼顾输出效益和投入产出比。”渤海钻井人力资源科科长夏振刚说。

　　“要发挥我们的石油工程技术专长，坚持走中高端之路，重点培育钻井监督、录井服务、地质服务、管道维修等高附加值项目，探索开发‘管理+技术’服务型项目，果断退出低端低效项目，加快推动业务承揽从‘中低端’向‘中高端’转型。”张洪山说。

　　从“中低端”向“中高端”转型意味着岗位创效能力的提升。今年以来，胜利石油工程公司64个业务承揽项目中，人均创收10万元以上的项目占比达32.81%，人均创收能力同比增加1.42万元/年。

　　改革激活的是一池春水。“截至目前，已实施劳务型外委项目转自营56个，盘活自有用工948人，减少劳务型外委费用支出8007万元;对外输出业务承揽人员897人，创收6695万元。”侯哲只是粗略算了算，距离年初计划已十分接近。

　　对胜利石油工程公司而言，最大的收益并不是账面上的数字，而是人力资源结构调整带来的企业活力。“原来的情况是盘子就这么大，主业拖着辅业这个包袱走。辅业员工干与不干差不多，大家没有积极性。现在是主业、辅业两条腿一起走，多干多得。干活的人多了，创效的能力就强了，盘子越做越大。”侯哲说。

　　今年，胜利石油工程公司优化盘活用工2815人，预计年度减少劳务型外委费用1.1亿元，业务承揽创收8000万元以上，可持续高质量发展的基础越夯越实。

　　责任编辑：陆晓如

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