华北油气分公司物资供应中心不断创新举措，让物资保供更加及时、经济、高效。

　　在中国石化华北油气分公司重点工程“当年批复、当年建设、当年投产”的要求下，物资设备保供时间紧、任务重、难度大。

　　疾风知劲草，烈火炼真金。华北油气分公司物资供应中心以“保供是第一宗旨、质量是第一追求、服务是第一责任、降本是第一效益”为理念，通过统筹协调加快进度、立足基层增效创效、联合储备资源共享等创新措施，不断提升物资保供效能。物资管理考核指标逐年提升，保持在油田板块前列。

　　抓住重点

　　通过多年探索实践，着眼解决物资保供过程中权责界限不够清晰的问题，华北油气分公司形成了由物资供应中心牵头，生产、工程、设备、使用单位等多部门、多专业协同作战的工作机制，打造了物资供应以事权为纲的保供责任体系。

　　物资供应中心主动介入生产环节，抓好源头管控。突破传统的只针对物资供应商催交的“一层催交”模式，对部分重点物资将催交工作延伸到供应商的供应商，实现“二层催交”。对关键要害物资甚至采用了“三层催交”的办法，密织物资制造进度控制网络，将延迟交货风险降到最低。打破“催交是过程控制的事”的观念，调动各部门业务人员以“带着业务去出差，背上凉席去催货”为口号，兵分几路到全国各地催交。

　　“按照常规制造周期，大牛地气田重点工程2号脱硫站橇装设备配套的电机最快速度要1个月。我们直接与电机厂家联系，提前进行技术对接，积极调配厂家库存，仅用10天时间就完成了交货，使12套橇装设备平均交货时间提前了23天。”物资供应中心副主任李坤雨介绍。

　　虽然时间紧、任务重，但质量丝毫不马虎。物资供应中心在密切跟踪生产进度的同时，加强监造力度，扩大监造范围，并安排用户单位派出一线技术人员进驻厂家，边制造边培训，边检查边学习，对照技术协议和现场使用需求，严控制造流程的每个环节，逐项检查外购件质量，严把设备制造质量关。

　　“我们从制造阶段开始接受操作培训，弄清了设备结构和工作原理，核实了外协件到货质量，将制造过程质量风险降到了最低。”华北油气分公司采气一厂副厂长李旭光说。

　　物资供应中心还建立了质量考核业绩引导机制，对质量服务评价靠前的供应商实施倾斜。定期进行质量回访，根据使用单位对物资到货验收和现场使用质量反馈结果，每季度拿出10%的订货量奖励排名第一的供应商，逐步建立了“交货好、质量好、服务好、性价比高”的供应资源体系。

　　2020年以来，华北油气分公司各重点工程项目物资到货周期平均缩短25天以上，保证了年度产能建设任务的稳步推进。

　　解决痛点

　　随着大牛地气田二次增压项目的推广应用，随着气田稳产保产、降本增效压力日益增大，华北油气分公司物资保供的“痛点”不断出现——

　　压缩机等设备采购规模增长，设备配件品种多、个性化需求量大、独家采购成本高;采气井口标准不统一、阀门类型多，采购成本高、维护不方便;作业区点多面广，覆盖6省份，杂品需求零星、价格高、服务不及时，影响了物资供应的效率和效益……

　　纵有万般难，我有番番策。物资供应中心立足基层实际，围绕现场需求，不断创新优化采购方式——

　　主动邀请厂家对419种压缩机配件、3000种泵配件进行梳理测绘，变独家采购为集中公开招标，引入竞争机制，设置最高限价。既满足了生产需要，又发挥了批量采购价格优势，采购成本下降10%左右。在提高合规性的同时，实现保供服务升值。

　　通过对杂品进行分类梳理，开展集中公开招标。将厂家服务点“搬”到了生产工区，实现了保供服务“全天候”。不仅方便了各基层单位、作业区采购，又将采购成本降低了15%左右。

　　主动推进井口采购标准化工作，对24种井口进行标准化设计，井口阀门由原来的11阀分别减少至6阀、7阀等。在提高标准化水平的同时，平均每套井口节约单价6000元，实现年节约采购资金100万元。

　　…… ……

　　“通过深挖集中采购优势，我们不仅降低了采购成本，为国有资产保值增值奠定了基础，还提升了气田建设的标准化程度，提高了服务基层的效率。生产单位对我们物资供应的效率、服务的质量给出了五星好评。”物资供应中心主任卜有伟说。

　　找准甜点

　　联合储备、创新废旧物资处置方式等措施，让物资供应中心尝到了增效创效的甜头。

　　通过创新工作思路，深化与供应商的合作，和物资装备部充分结合，在气田现场设立油套管联合储备库，对供应商和区域内企业开放库存信息。厂家由接订单生产变为根据生产信息主动备货，满足区域内各企业需求。

　　“厂家存在我们库房的物资，片区内的石化企业都能使用，用多少就结算多少。”物资供应中心李小宁说，“优先选择距离气田基地最近的钢厂备货，相比其他厂家备货，运费每吨可降低200元。既满足了需求，又实现了降成本、降库存。”

　　物资供应中心不断扩大联合储备物资品类，陆续开展了油套管、压裂支撑剂、阀门等物资的联合储备工作，先后与17个厂家签订了联合储备协议，平均库存控制在2000万元以下，周转次数由12次提高到了27次。

　　“针对常用的物资，我们要求厂家保证有一定的量。就像储水池一样，我们用了一吨水，厂家要马上加入一吨水，不能低于安全线。”物资供应中心边旭东介绍说。

　　在低无负效资产处置方面，物资供应中心建立了奖励机制促进消耗。从精细化管理入手，全面梳理各单位物资报废状况，制定处置计划，协调办理各项处置手续。通过财务资产和物资分类处置、挂牌销售集中处置等方式，提高了处置效率。

　　2020年以来，通过联合储备、废旧处置、盘活资金等方式，物资供应中心很好地控制了库存规模。总库存周转次数从2020年初的0.6次提高到14.16次，库存资金周转率较2018年提升3.85次，库存结构和增效创效能力大幅提高。

　　责任编辑：陆晓如

　　znluxiaoru@163.com