青海销售积极搭建以网络、客户、管理、经营的“四梁”为统领，不断增强市场的控制力。

　　近两年，中国石油青海销售公司积极搭建“四梁八柱”推进新零售体系改革，全面助力提质增效。青海销售重点搭建以“市场控制力为核心的网络开发模式;客户开发与维护三级责任制和长效机制;突出创新的加油站经营模式;具有阿米巴管理特色的经营体制”的“四梁”为统领，不断增强市场的控制能力。网建是公司发展的基础工程，客户是我们的衣食父母，加油站是公司经营活动的中心，阿米巴经营体现的是现代经营管理体制。这“四梁”是公司长远发展的关键点，也是公司治理体系中的重点。

　　网络转型发展，提升市场控制力

　　青海销售实施以市场控制力为核心网络的开发模式，完善网络效益评价机制，坚持战略评价和效益评价相结合，加快推进优质网络开发，坚决完成网建“双3”任务目标。

　　深化对外合资合作。学会借船出海，在总部投资规模压减的情况下，青海销售以更加灵活机动的方式，与国有大中型企业、地方国有企业、有发展潜力的民营企业合资合作，低成本开放网络，控制终端市场。在合资合作方面，要解放思想，放开手脚，民营企业只要有站合作，都可以成立合资公司，每个分公司都要争取成立合资公司。

　　抢占热点市场网络。优质网点逢站必争、守土有责、守土尽责，尤其是地级市市区、交通主干要道，经济园区和旅游景区等高效站点、关键网点，据理力争，一个都不能丢。优质网点拿到手后，选择性的开发，可以缓建、择机建，或者以绿岛站的方式先开发，再进行扩建。把竞争对手建站也要作为一项考核指标。尤其成品油审批权限下放后，要紧盯民营企业，不能再增加新的网点。

　　加快开发建设加气站。着眼未来消费形态，结合公司实际情况，组织相关科室共同编制LNG建设规划，加快重点交通线加气项目立项工作。同时，协助二级单位加快加气站建设手续办理。挖掘现有网络潜力，通过补充加气业务，提高资产运营效率。全力推进落地项目实施。要积极与交控集团沟通对接，加快推进服务区(停车区)重点项目开工建设。

　　深化客户开发，维护三级责任制

　　青海销售不断强化市场意识和竞争意识，精准识变、快速应变，牢牢把握市场的主动权。坚持以市场为导向。加强市场监测上下联动机制，实时采集竞争对手信息，提高市场的反应速度。坚持量效平衡，不断加大效益在直批运行中的比重，持续提升直批价格到位率。

　　坚持以客户为中心。深化客户开发与维护三级责任制和长效机制，对全省企事业单位再梳理，注重解决客户痛点和难点，提升客户的忠诚度，终端客户占比达到75%以上。

　　坚持实施差异化营销策略。建立分品种、分区域、分时段、分客户的效益评价模型，加大忠实客户、终端客户、小微客户倾向性政策投放，逐渐屏蔽中间商“大单议价”。

　　坚持发展线上购油渠道。丰富线上营销活动，积极引导客户开展线上业务，力争全省直批客户现场认证率达到75%以上，APP销售量占比达到50%以上。

　　坚持正向激励考核兑现。鼓励多销超销，实行清算补贴，将销售规模与效益回报紧密联系，引导分公司平衡量效关系，提升算账意识，做大销售总量。

　　创新油站管理模式，提升纯枪经营创效

　　青海销售按照新零售实施方案，结合市场控制力，分片研究，一站一策，合理开关，降低成本费用。以降费为核心，各单位认真梳理各片区的站点，市场控制力强的区域，可以选择性的开、间歇性的开或季节性的开，以较少的站实现较好的销量。同时，加强关停站的证照和安全管理。要坚决转变观念，适当地关站降低了经营成本，同样实现了销量不降，绝不是国有资产流失，而是让国有资产更好的保值增值。

　　实行加油站分级管理。按照加油站分级分类实施方案要求，根据纯枪销量、利润、人均纯枪、非油毛利四项指标，对自营加油站和站经理进行分级分类管理，通过优化人力资源配置，实行站经理夺标积分晋级管理，提升加油站的整体运营效率。

　　加强亏损加油站治理。深入开展“量本利”分析，尤其是对近期亏损的加油站进行深入分析，找出亏损的根源，进一步优化治理方案，通过承包管理、减员增效、合理开关、季节开放等方式达到提量增效的目标。同时，加强“高效站”培育，重点培育一批城区、旅游沿线、交通要道高效站。

　　强化业务外包站管理。新兴能源公司要加强低销站管理，进一步优化人员配置，提升资产效率、劳动效率、运行效率。加管处要加大支持力度，厘清双方权责，统一管理标准，规范管理流程，切实让新兴能源接得住、管得好、能见效。

　　“阿米巴”模式，实现全员参与型经营

　　借用稻胜和夫《阿米巴经营》一书原话：“所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算。同时，在公司内部培养经营意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。”参照这段话，青海销售推广以“最小业务单元为基础、独立核算为抓手”的阿米巴经营。

　　公司要用好用活阿米巴经营思想，将加油站作为独立的核算单元，实行“分类管理、分灶吃饭”，打破“干多干少一个样，干好干坏一个样”的格局。运用阿米巴会计法，通过独立核算，明确盈亏平衡点，让员工知成本、知销量、知效益、知收入，主动参与经营管理和客户开发，提升加油站创效能力。

　　树立合作共赢理念。通过这样的过程，让每一位员工都成为主角，由“要我干”转变为“我要干”。思想变了、队伍活了，加油站发展的内生动力就有了。

　　与此同时，公司两级机关定期与兄弟企业沟通，不打价格战、不做赔本买卖、不搞无效益销售，减少价格直降，杜绝无感促销和叠加优惠，实现纯枪价格到位率的硬增长。

　　本文作者为中国石油青海销售公司党委书记、总经理

　　责任编辑：周志霞

　　znzhouzhixia@163.com