员工的良好状态，是宝荷加油站致胜的软实力。

 

　　尽管竞争态势严峻，绩效考核重重，但宝荷加油站的员工更着眼顾客的长期培育。“我们做的不是一锤子买卖，只有用真诚换得顾客的信任，才能拥有忠诚度和黏性。”

　　定制服务

　　“真正优质的服务，不是我们提供什么顾客买什么，而是顾客需要什么我们提供什么。”

　　如今的加油站，油非互动、油非互促已成大势所趋。

　　陈丽说，他们服务顾客的重要一步，是引导顾客下车来、走进店。他们围绕客户需求，延伸服务内容，充分利用加油站区位优势，开展非油业务。

　　在加油站看来，要推销商品，就不能怕麻烦。他们往往是在和顾客的交流过程中，把便利店的商品销售出去。“有些顾客嫌整箱牛奶太多，怕喝不完，我们有时就把它拆开来销售，这样满足了部分客户的需求，也提高了便利店的销量。”

　　“现在我们便利店商品的品类有673种，未来还会不断增加。”李书敏介绍，他们的线上商城中还有更多商品，包括扫地机、冰箱等大小家电。

　　但真正体现加油站极致服务的是他们的定制服务。

　　李书敏说，有一位客户在他们这里加了很多次油，也因此积攒了大量积分。员工告诉他可以兑换商品，可他选来选去都没有中意的，最后表示想换一块名牌手表，而这个品牌的手表并不在加油站的商品品类里。加油站二话不说，订购了一块手表，扣除积分和税费，算好账给客户，客户痛痛快快地交钱购买了。

　　“过去，我们的加油积分总是送水、米、油这类商品，顾客就会没有新鲜感。如果兑换不到他真正想要的东西，他积攒积分就没有意义，以后也不会固定到你这里加油了，所以这种定制服务非常有效。”李书敏说。

　　这种灵活变通，为顾客真正着想的会员服务，让加油站赢得不少忠实顾客。

　　今年，宝荷加油站又在便利店内增加了现磨咖啡业务。试业当天，现磨咖啡就销售了81杯，得到了顾客的认可。“我们做过现场调查，在氤氲馥郁的咖啡香味中，顾客更愿意留在加油站，这样就有可能多卖出一份商品，吸引他们多加一次油。”郝建虎说。

　　为了更好地服务于顾客，加油站不断为顾客提供附加服务，如提供修车工具，雨季为顾客提供借伞服务，提供开水等等。不断丰富了加油站服务功能，拓展了加油站新业态，打造高价值的“人·车·生活”生态圈，培养顾客加油站消费意识。

　　疫情以来，为了提升油站汽油销量，油站还与车便捷公司洽谈合作，免费给油站提供洗车券1000张。

　　“通过洗车这样的配套服务，我们也吸引了不少新顾客。”郝建虎说，员工们一方面充分利用朋友圈、客户群宣传，一方面在现场向车主介绍，大力推广加注汽油满200元送洗车券活动。通过这一活动，促进了更多消费者进站加油和购物，实现了优势互补，客户共享的营销模式，达到油品与非油品共赢。

　　在加油站，员工们经常把“质量+服务=中国石油”挂在嘴边。郝建虎强调，首先要加强对员工服务意识的培养，要增强员工的危机意识，并逐渐提高员工的市场竞争意识，从“要我服务”向“我要服务”的转变。员工服务意识提高了，以顾客为导向的服务运作链才能得以发挥，以客为尊，使得顾客有了尊贵感，有了宾至如归的感受。“服务就是经营，服务就是效益。”

　　激发员工

　　员工是加油站的主要组成部分，是油站平稳运营的前提，也是开展工作的前提。

　　面对近年来的一系列变化与挑战，加油站越发意识到，市场情况变化和顾客的消费习惯他们无法控制，加油站唯一的出路就是改变自己。

   

　　为了激发员工的积极性，他们举办了劳动竞赛活动。“比”就是比销量，班组之间进行销量比拼，班组内部进行销量比拼，每月评选“服务之星”。

　　加油站以督导改变自身“不敢开口、不愿开口、不想开口”的问题。开口营销以陈丽为榜样，号召全体员工学习她的销售技巧和沟通表达能力，在和顾客的交流过程中，鼓励员工抓住时机对顾客开口营销。

　　“推销是有诀窍的。”陈丽向同事们传授经验：比如男性顾客来加油，你跟他说可以换多少积分，对他而言是很模糊的概念。如果你告诉他，加完油可以换某种商品，“你爱人一定会满意”!那就很容易说服他。

　　这种一对一的帮扶和培训，很快就带动了其他员工，形成了“人人开口，人人推销”的良好氛围。

　　作为站长，郝建虎肩上的担子不轻。他经常与员工谈心谈话，结合员工的实际问题进行有针对性地培训，内容包括安全管理、现场服务、开口营销，要保证提升落后员工的业务技能水平。

　　多劳多得是加油站一以贯之的准则。

　　“我们注重发挥薪酬和绩效考核的激励和引导作用，将公司开展的劳动竞赛的奖励情况和销售计划讲解给员工知晓，用好多劳多得的销售机制，带领全体员工在做好现场服务的基础上，开发维护客户和开口营销，帮助多个员工实现创效增收。”郝建虎开玩笑说，他最高兴的就是看到员工拿到的薪水比他的还高，因为那意味着加油站的业绩提升了。

　　加油站通过制定班组目标，相互竞争比赛，利用劳动竞赛活动多劳多得的分配机制，调动员工主动销售积极性，2020年非油日均9733元，同比日均增长5585元。

　　另外，加油站也注重对员工的专业培训，对员工的服务进行精细化、量化、规范化。紧紧抓住公司开展职业技能鉴定和劳动竞赛活动的契机，对员工进行岗位练兵，提升服务水平。要求员工高标准、规范化做好加油服务“十三步”曲和收银“六步曲”，并且对每一个步骤的用时进行量化，动作精细化，做到微笑服务、礼仪服务、用心服务。让顾客从加油员熟练的操作、规范的动作上看到员工、加油站的服务水平。

　　“喊破嗓子，不如做出样子。”去年，郝建虎带领领导班子，通过开展战严冬、转观念、勇担当、上台阶主题教育活动,强化了全员节约意识。

　　为了提升油站的整体形象和顾客的满意度，全体员工利用休息时间，由站经理带队通过半个月的时间对油站周边的杂草进行清理，围墙粉刷、地面划线。“我们自己动手，维修费同比减少6万元左右。节约一切可以节约的成本，油站效益实现最大化，员工也更加体会到油站就是家的概念。”

　　一直以来，宝荷加油站在不断地摸索和探讨新的服务模式。自从去年开展高标号汽油营销创新创效以来，全体员工不断创新工作方法，始终保持班前培训，班中监督，班后总结。2020年油品MMP检查平均得分为96.33分，非油MMP检查平均得分为98分，2020年获得省公司3次奖励。

　　高效合作

　　在深圳这块市场上，不仅有各家加油站的竞争，也有第三方平台的竞争。

　　曾经，在追求量的巨大压力下，无论是三桶油，还是外企，民企加油站，都对第三方平台敞开大门。

　　“最初合作时，我们经验不丰富，会随着这些第三方平台的节奏走。但后来发现，这不利于我们的提质增效。”李书敏进一步解释说，一开始为了增加加油量，他们同时和两三家平台合作，看似量增加了，但会员都间接让给了这些平台，还把价格市场搞乱了。

　　“这样被他们牵着鼻子走，长此以往受到损失的肯定是我们。”今年，深圳公司的加油站采取了新的模式：不再采取“广撒网”的形式，以前合作的第三方平台互相竞争，在保证量效的前提下才签订合同，进行合作。

　　“我们始终是以很开放的心态拥抱市场和其他企业，但也在合作的过程中学习，吸取经验。”

　　一段时间以来，互联网企业对于下游领域总是跃跃欲试，但开放合作极为成功的案例甚少。在加油站看来，其中一个重要原因在于双方的盈利模式不一样。“深圳经济发达，观念新潮，第三方平台一下子就遍地开花，到处和加油站合作，看似利好。”李书敏说，但他们很快意识到，这些互联网企业的盈利模式是做规模、做数据，他们背后往往有巨额投资，资本雄厚，可以烧钱，而加油站不能，加油站需要开放合作，但又不能完全按照对方的节奏走。

　　“我们要长远发展，最终还是要回归到自己的客户，把客户抓到自己手上。”也因为如此，他们不会为一时的数据增长盲目地进行合作。

　　高效竞争，高效合作，成为深圳公司下辖加油站的统一思路。

　　“我们当前要做的是，不去跟对手拼价格。”李书敏用一个事例来说明这种竞合关系。

　　有一次，附近的一家油站扛不住业绩压力，开始用降价吸引顾客。

　　我们要跟吗?李书敏他们多方探讨，最终决定不降价。相反，他还每天统计数据，找到对方，算账给他看。“我把我们油站每天的量算给他看，数据最直观，直降油价不如换成积分，他们一味地打价格战，最终从效益上来说未必能赢过我们。”

　　一段时间后，对方油站在他们不断的数据“攻势”下终于妥协，停下了价格战。李书敏表示，他们更愿意维持一个长远的、健康的市场环境和合作氛围。下一步，他们将继续探索怎样和竞争对手、互联网企业进一步加强合作，实现真正的双赢。

　　“时不我待”，这句话屡次出现在郝建虎以及他的同事的嘴里，这也是深圳——这个改革开放最前沿城市的鲜明注脚。在郝建虎看来，宝荷加油站要继续竞争发展，就要有开拓创新，有与时俱进的精神，以不断适应各个不同时期，市场对加油站所提出的要求。

　　本文图片均由李书敏、温萍提供

　　责任编辑：石杏茹

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