2020年，面对疫情带来的市场需求影响和行业快速发展带来的巨大市场竞争压力，中国石化浙江杭州分公司文二西路加油站贯彻集团公司“强管理、补短板、善经营、上台阶”的批示要求，认真研究“阿米巴经营”核心理念，在保留原“政委体系”特色管理模式基础上，突出量效并举、独立核算、以人为本，创新实践“阿米巴政委体系”，使31项具体工作落地落细落实，实现利润173.87万元，保持了文二西路万吨站不掉队，员工收入超6万元稳人心。同时，该站还获得全国青年安全示范岗、集团劳模先进集体。

　　抓好独立核算“定星盘”

　　“阿米巴经营”是被誉为日本“经营之圣”稻盛和夫所创建的经营理念，推崇独立核算，让每一位员工成为经营主角，“全员参与经营”，以实现“利润最大化，费用最小化”。2010年，稻盛和夫将之引入当时已经破产的日航，让其在败局中重获新生。

　　文二西路加油站认真研究“阿米巴经营”核心理念，延伸“政委体系”的内涵，在“阿米巴政委体系”中，该站制定了增量、降费、提效“三张表”，分别由三名“小巴长”认领，其中“降费小巴长”强化算账意识，从历史账单着手挖潜降费。

　　该站首先瞄准了油站进口的测速仪电费。此前，该站门前道路根据交通局的规划，双黄线需安装隔离带，这将严重影响进站率，预计日均销量将减少8吨以上。因此，油站和交通部门达成协定，隔离带断开一段，方便车辆掉头进站，这样虽解决销量下降的问题，但需要在油站门口安装测速仪，而且电费由油站负责。

　　于是“巴长”张阳主动上门协商，反复沟通，取得交通部门的理解，同意这部分电费不再由油站承担。由此，该站单日用电量从360度缩减至290度，日均节电35元，全年降费约一万元。

　　受此事启发，“降费小巴长”积极践行“阿米巴经营”中“每个员工都是经营主体”理念，通过政策激励和办法制定，让每名员工都变成提质增效的创效主体。凭借《文二西路加油站节电15条》和班组用电挂钩工资，提升日常管理，削减用电项目，该站全年节约电费近4万元。

　　不仅如此，本着“一切成本皆可降”理念，该站还将目光投向管理降费方面。通过梳理，该站发现年初收到的2.1万元垃圾清运费用，远超往年。由此，“降费小巴长”通宵调取监控视频，发现垃圾清运车辆登记存在虚报，与环卫所沟通无果后，连续3天拨打市场热线，最终将费用降至8500元，节费1.25万元。这则事例十分具有代表性，在此之后，公司其他55座运营站也开始重新梳理垃圾清运费，防止虚报浪费。

　　细耕管理维度“责任田”

　　“阿米巴政委”凸显“量效并重，以效为先”的理念，“增量小巴长”和“提效小巴长”提出实行双向考核制度，既考核量，又考核效，精心打造会员体系，在竞争激烈的商圈中抢下更多的份额。

　　量上，该站创新推出“带薪一日游”激励活动。以卡为核心组织劳动竞赛，每周通报竞赛结果，每月评比办卡冠军，奖励带薪一日游。员工魏婷连续两月成为办卡冠军，月均增收800元。加油卡办卡考核机制充分激发了员工的办卡积极性，该站年办卡5200张，卡销比达到42%，较往年提升9个百分点，极大地增强了客户黏性。

　　滞销的香烟向来销售困难，“增量小巴长”危丽萍总结出“滞销香烟销售法”。她一有时间就走访工地、社区，把地域乡情融入到销售中，比如把山东烟卖给山东籍的“打工人”，把云南烟卖给云南籍的“打工人”。她手上的14家工地小店客户、7家社区小店客户消化了该站大部分滞销烟，让滞销品卖成了畅销货。由此，该站的烟草等级从B1拉升到A1，年叫货量提高到120万元。

　　效上，该站在疫情期间全力推广不下车加油。充分用好DT快捷加油系统，进一步提高油站的现场效率。不仅如此，油站还相继上线了人脸付、ETC付，进一步丰富不下车加油方式，方便客户。在ETC付的推广中，由对方提供的返利用于激励员工，人均约增收3000元，较好地实现了削高峰、提效率、增销量、保安全。同时，客户还可以在家预先支付油款，到站只需告知加油码，线上开具发票。由此，客户在高峰期间的加油时间由原来的12分钟缩短到4分钟。

　　复合剂销售同样能带来高毛利。“提效小巴长”带领实习大学生开发“油巢”系统，客户在加油站购买复合剂后，只要扫一扫“油巢”二维码，输入车牌号，就能知道上次是什么时候加的，还存在站里多少瓶，下次要什么时候使用。寄存式营销，让123名客户成为昆仑之星复合剂的忠实用户，同时带动该站复合剂销售，全年突破100万元，并贡献该站非油销售50%的毛利。

　　筑牢政委体系“压舱石”

　　“阿米巴政委”更加凸显以人为本理念，目标更明确，责任更清晰，一个个有共同目标、价值观，充满温情的团队迎接变化和挑战，让原来的政委体系拥有更强的生命力，更好地继承和发展。

　　面对竞争的压力、需求的疲软，信心比黄金更重要。“巴长”张阳带领3名“小巴长”，凝心聚力，汇聚江河。他们每天都会找员工谈心、唠家常，了解员工的思想，疏导工作生活上的压力，收集大家在执行促销活动、油卡推销、非油业务方面的意见和反馈，及时完善营销政策。翻开文二西路加油站的《政委日志》，一则则谈心谈话记录在册，就像纪录片一样，记录了该站员工的思想情况、营销“火花”、立下的誓言，诉说着加油站的成长和员工的成长。

　　巴长、小巴长构成了该站的管理团队，后备巴长、先进员工等则构成了该站的管理预备队，形成了人才正向上升的良性循环。2019年到2020年两年中，该站向公司输送出4名站经理，一批成熟优秀的后备力量正在扎实淬炼中，成为名副其实的人才培养“活水池”。

　　责任编辑：周志霞

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