优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励，江苏销售提供人力资源保障。

　　针对用工总量偏大、人力资源分布不均、人员跨地区调动难、人均劳效偏低等影响企业发展的突出矛盾和问题，中国石油江苏销售不等不靠，积极贯彻落实国企改革三年行动部署，按照中国石油集团深入推进三项制度改革有关要求，在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面精准施策、持续发力，取得了明显成效，为公司打赢提质增效翻身仗，构建高质量发展新格局，提供了强有力的人力资源保障。

　　优化组织模式，推进人员显化分流

　　根据集团公司大部制改革方案批复文件，遵循精干高效原则，认真梳理分析两级公司部门职责和岗位设置，江苏销售制定实施公司组织机构及职责优化设计、地市公司定岗定编标准设计、加油站定岗定编等一系列改革方案。

　　与此同时，公司坚持扁平化管理，减少机构、压缩管理层级，有序推进富余人员显化分流。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，库站外非直接生产性人员降至832人，占比位居销售公司前列。包括撤销仓储分公司机构设置，压减1个二级单位，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。

　　分公司管理层级方面也适当进行压缩，撤销54个管理片区，减少中间管理环节，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员620人。在7000吨以上加油站设置副经理岗位，选派大学毕业生担任，在加强重点站管理力量的同时，锻炼培养后备人才。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减44个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。

　　控制用工总量，提升人均劳效

　　公司实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道，除招聘录用应届高校毕业生进行人才储配培养外，原则上不新增用工。

　　对冗员多、劳效低的扬州、泰州、镇江等单位，下达减员计划，定期跟踪，督促落实，累计减员628人。完善员工退出机制，制定下发《两级机关管理人员退出管理办法》，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度，坚决杜绝“吃空饷”现象。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。累计清理在册不在岗人员78人，终止解除劳动合同336人。加大用工方式转型，减少自有用工数量。

　　稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心低端业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。与外包公司谈判争取政策，鼓励员工解除劳动合同到业务外包公司工作，累计转移员工800余人，减少直接用工15%。施行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解了阶段性用工紧缺问题。近三年，公司用工总量累计减少1355人，其中员工市场化退出率达到8.1%，人均劳效增加了72吨。

　　盘活内部存量，优化人力资源配置

　　始终树立上下“一盘棋”思想，统筹调剂用工，提高人力资源配置效率。搭建人力资源配置平台，建立员工内部流动机制，实现不同单位之间员工余缺调剂145人。推进两级机关减员瘦身，清理机关借调人员89人，精简机关人员75人，全部补充到人员紧缺的基层一线。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。创新余缺调剂方式，建立内部派遣用工市场化管理机制，在与员工保持劳动关系主体不变的前提下，将苏北地区低劳效亏损单位的富余人员，阶段性外派到苏南地区人员紧缺的高劳效单位工作，已累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元。

　　近三年来，公司新开业及新投运96座加油站，用工均由内部调剂解决。推行加油站经理竞争上岗，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，16人被降职，形成了“能者上、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。

　　强化考核激励，倒逼控员提效

　　公司充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。

　　建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，倒逼所属单位关注劳效、提升劳效。

　　建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发《中国石油江苏销售公司绩效管理办法》，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。

　　建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、效益等指标挂钩，以销定薪，根据销量核拨加油站工资总额，鼓励加油站少用人，多挣工资，倒逼加油站提升效率，减少用工数量。

　　“改革争在朝夕，落实难在方寸。”三项制度改革以来，江苏销售扎实推进人力资源控减优化工作，三年减少直接用工2075人，节约人工成本8290万元，人均纯枪量增加72吨，劳效位居销售公司前五名。2021年1至10月，公司完成油品销售320.63万吨，同比增幅10.2%。其中，纯枪217.92万吨，同比增长2.04%;实现利润总额1.13亿元，同比增加4.77亿元，一举甩掉了连续两年亏损的帽子，实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。

　　责任编辑：周志霞