中国石化华北石油系列报道(四)

　　华北石油局聚焦油气生产、配套完善机制，逐步向高质量发展阶段迈进。

　　“预计今年增加原油产能0.51万吨，年底新建天然气产能有望达到14亿立方米目标!”针对华北石油局推动高质量发展取得的新成效，该局高级主管孙庆伟颇为激动。

　　产能增加的背后是华北石油局持续改革创新。特别是近两年，华北石油局聚焦油气生产、科研等单元、配套完善机制，使企业进入规模可持续发展，并逐步向高质量发展阶段迈进。

　　做精油气，优化管理

　　进入华北采气一厂生活基地，穿过宽敞的公寓楼，跟随熙攘的人流走进驻地食堂，顿时饭菜的香味扑面而来。

　　“宁夏的西瓜，可甜了。”采气一厂开发研究所主管师彭神奇把切好的西瓜端来，看着排队打饭的员工，脸上是止不住的喜悦。“我们这儿的伙食比较丰富，肉菜新鲜，营养也均衡。不过以前可不是这样，又抓生产，又做后勤，牵扯很大精力。直到2019年华北石油局提出‘做精油气’，才真正给我们油气生产单位减了负。”

　　在华北石油局，每个分布在前线的油气生产单位，都有属于自己的生产驻地和生活驻地。从前驻地中的后勤工作都由各单位亲自管理，事情繁琐，给各单位上产工作带来了负担与压力。从2019年起，华北石油局分别把生产基地、生活基地、办公物业逐步从油气生产单位剥离，转移到专业化单位统一管理，使各单位能够轻装上阵、聚焦主业、专注油气生产。

　　不仅如此，采气一厂区域沙蒿猖獗，每到6至9月很多员工就会引起过敏性鼻炎，特别耽误上产。华北石油局将剥离出来的一些后勤人员专门解决这些事情，不仅及时给员工配备了药物，还在办公楼和宿舍楼安装了新风系统，降低沙蒿对员工的伤害。借助信息化进一步给员工减负，2021年，华北石油局围绕“百人百万吨”目标，以采气二厂为试点，打造以生产指挥中心为核心、内外操一体化运行，责任明确、界面清晰的“集中监控、无人值守、有人巡检、专业维修”的生产运行组织方式。阜阳分公司“撤销采气管理区，将管理区人员优化到生产指挥中心内外操岗位，通过“5+1”的标准化建设，使现场每一个岗位都有明确的工作职责，每一项任务都有具体执行标准，每一个井站场都能全程可视化，每一项工作信息都能自动传输，坐在办公室利用电子巡检就能直接定位问题井并查找生产异常。不仅改善了员工的野外工作环境，阜阳分公司还大大降低了员工的工作强度，从而促进油气产量的提升。

　　阜阳分公司如今，困扰员工的包袱卸掉了，工作环境改善了，员工全力聚焦油气生产，提升产量有了保障。截至9月20日，大牛地气田年累计产气21.41亿立方米，在上古生界投产新井28口，达到方案设计105%，中高效井比例75%，硬稳产基础进一步夯实。

　　做强科研，揭榜挂帅

　　“你看，这里裂缝挨得特别近，要是把他们像糖葫芦一样串起来，一定会有很大的收获。”身处采油一厂，楼道里既整洁又宽阔，办公室内崭新的设备、热闹的讨论声和随处可见的地层研究图令人印象深刻。

　　这里是鄂南原油滚动开发方案创新项目组的办公地，作为滚动开发方案研究的“尖刀班”班长、项目组组长梁承春指着楼道里写满的关于增储上产的豪言壮语颇为自豪。

　　“一年前可不是这样的。当时面对鄂南原油许多板块无法动用的情况，如何提升储量开发，是企业要急需解决的问题。”梁承春说。

　　为了突破鄂南困境，2021年华北石油局首抓部署龙头，推行了“揭榜挂帅”制度。“揭榜挂帅”是推进科研攻关团队新模式创建的举措，在整个华北石油局范围内开展演讲竞聘，使有能力、有自信的员工通过竞聘担任项目长一职。梁承春正是那时在毛遂自荐的基础上，“过五关斩六将”竞聘为项目长。项目长拥有选人用人权利，可在全局内挑选成员，并再通过双向选择组建一支属于自己的新团队。

　　项目组组建后，梁承春带领团队研究创新方案，开展物探发现和地质研究，不断推动理念创新、认识创新和技术集成创新。

　　“项目组就是为攻克难点难关而组建的，我们存在的意义就是要做出优质方案，做好井位部署，挤压出鄂南原油区块的潜力来。”梁承春领着大家走入每一间办公室，所经之处都是新绘制的图件。不同类型的断层和裂缝一览无余，尤其是地层分布图和构造图，其描绘之精细，将每一处地层状态和断层裂缝分布都展示得非常清晰。

　　为了有更好的工作氛围，华北局给予项目组更大的自主管理权，不仅有宽松和安静的工作环境，在本就明确的奖励之下，还拥有绩效分配的权力。“作为项目长，可直接采用各类激励措施，这对员工有很大的激励作用。”梁承春说。

　　项目组的成立，为持续实现增储上产提供重要支撑。如今，深化“断缝体”油藏认识，明确断缝体高产模式，初步形成精细识别刻画技术，成功落实断缝体优质未动用储量146万吨。此外，今年部署的2口短水平段水平井自然投产均获10吨以上高产。

　　机制创新，配套完善

　　体制改革后便需要机制改革进行配套完善，华北石油局在2019年开启了三大体系建立，不断加强责任机制，从而提升公司效能。

　　以往公司在运行过程中界限较多，领导层各分管一段业务，有时只从自身业务来考虑，这样一来，有时会错失良机。2019年，为打破业务分管界限，华北石油局建立了事权为纲的责任体系。每项业务都要以事权领导为主，以事权领导为核心。新业务到达时，相关人员和事权领导会聚在一处展开讨论，改善了因领导层意见不一致使下一环节无法及时做出准确决定的情况。

　　从部门来说，华北局对牵头部门实行首问负责制度，规定谁来牵头，谁就要对项目进行全过程的管控和责任追究，以此来赋予牵头部门一管到底的责任和管理权力，改善下属单位铁路警察各管一段的现象，避免主辅不清的情况。

　　不仅如此，在市场体系部分，华北石油局坚持以效益为导向，建立一体化市场管理体系。针对内部市场，设立供各单位富余人员、设备相互转移的公共平台，促进调配互供，使每个单位都能有足够的上产力量，也使每位员工都能发挥出自己的最大价值。

　　“这些用来排水采气的抽油机、发电机方舱、野营房等都是通过设备公共平台，从采油一厂转移到采气二厂的，有效避免了重复购置。”华北采气二厂设备管理室主任光辉介绍。

　　“我们还建立了531内部市场运营体系，将制度、价格、业绩评价、交易核算、服务协调等所有市场信息纳入系统，员工可在平台上操作，谁发布、谁承揽，包括价格结算都能一目了然。”孙庆伟说。

　　通过体系建设、机制创新，如今华北石油局投资管控与降本有了明显改善。2019年天然气10亿立方米产能建设投资为29.66亿元，创新后的第一年就减少到了27.5亿元，第二年年底达到了25.8亿元。

　　向深化改革要内生动力。华北石油局正是通过为基层减负、做强科研、体系创新等硬招实招，使企业经营创效活力不断释放，全面推动企业向高质量发展大跨步迈进。

　　责任编辑：周志霞