当一支队伍8年间经历三次大合并、大改革，依然看不到方向、杀不出重围，干部职工的内心是无望与拒绝，脸上是麻木与疲惫。

　　大改革：从换思想开始

　　“改革，没有一件事情是容易的，肯定有人欢喜有人恨。”华北测控公司代表、党委书记许海清说。

　　2012年，华北工程从华北油气分公司剥离。生不逢时，国际油价高走的短瞬红利还没尝到，就陷入了漫长的“寒冬期”，石油工程企业举步维艰。

　　2016年，华北工程与河南工程测录井专业合并，“难兄难弟”也没能凑出一个“富贵前程”。

　　2019年底，当集团公司测录定专业改革重组的消息传来时，干部职工内心更多质疑的是：难道又要折腾一回?

　　2021年4月，经纬公司挂牌成立。4家专业公司、3个定向基层单位从此有了一个新的名字“华北测控”。

　　体制机制不同、管理方式不同、制度流程不同、工作习惯不同、理念文化不同，“华北测控”的方向在哪里?路又该怎么走?

　　2021年9月，当新班子就位的时候，“华北测控”的干部职工更多的是冷漠地等待、观望。

　　等待时间的越长，质疑就越多，改革的阻力就越大。

　　密集的调研之后，华北测控领导班子把改革的第一刀切在了最难处、最痛处。

　　17个机构、143人，庞大的机关，没有发挥出应有的作用，反而呈现的是“慵、懒、散、拖、浮、怨、软”。机关是企业运行的中枢，机关理不顺，一切的改革措施都难以落地。

　　许海清和班子成员逐一通气、统一思想、达成一致。按照经纬公司党委的“精干高效”要求，厘清业务、职能，机关部门压减至8个，以岗定员控制在70人。

　　机关改革向来困难重重，机关人员往往“手眼通天”。

　　合并、精简、安置、分流。“既要讲原则，把对的人用在对的地方;也要讲人情，给调岗的人以出路。” 许海清说。

　　对“打招呼”的，坚决顶住，不开后门;对主动让贤的，在合适岗位优先安置;对能力不足的，坚决调整岗位。

　　原人力资源部主任李卫东，主动要求调岗到后勤单位任职。原党群部主任刘新华，主动要求到一线项目部担任党支部书记。

　　机关改革顺利压减到64人，整整减少了79人。

　　“形势讲明，道理讲通，看到希望，我们绝大大部分干部都是有觉悟、有素质的好干部，是支持改革的。”许海清感慨。

　　留在机关的也并非可以就此“躺平”。能上能下，能够跟上经纬改革的节奏，能够在岗位上干出业绩，是评判合格的唯一标准。紧跟而来的是“五型机关”创建，每月重点完成4项工作督导，每季度重点完成3项效果检验，“4+3”督导工作机制，让“马上就办，办就办好”工作作风迅速形成，机关部门“管理、服务、参谋”能力水平，在一项项工作落实中得到检验。

　　在经纬公司刚刚结束的党建工作考评中，基层对华北测控机关的整体满意度从2021年的67%，上升至现在的96.3%。

　　真改革、动真格。机关改革是一个风向标，干部职工看到了华北测控公司党委改革的坚定决心。

　　第一粒纽扣的对正，极大消除干部员工的疑虑，也让华北测控机构改革顺理成章地进入快车道、快节奏。

　　各中心按照因事设岗和最少岗位数原则，重新核定岗位编制，精简人员 124 人;项目部定员按照科学合理、支撑生产的原则，从179 人压减至 107 人。

　　人员动起来，“死水”才能掀起微澜。

　　2022年，华北测控党委累计召开党委会31次，研究“三重一大”事项69项次。

　　“现在每次党委会商讨改革事项，我都犹豫是不是节奏太快了。可班子成员却说，既然方向是对的，我们决定要干了，那就抓紧时间干。”许海清说。

　　前期多次重组改革没有彻底解决发展难题，不痛下决心就是走老路、走死路。

　　从被动改革，到想改革，再到主动改革。华北测控党委班子认定了一件事：“经纬公司打造世界领先地质测控公司，打造世界一流专精特新示范企业，兄弟单位已经走在了前面。抓牢这次难得的机遇，跟上重组改革步伐，才能享受重组改革的红利。”

　　这一切，只为华北测控发展更好，只为让员工过上好日子。

　　华北测控，在党委班子的带领下，奋勇前行!

　　定乾坤：以定人心筑基

　　“改革，破而后立的目的，是让每个人找到自己的位置，创造出应有价值。”华北测控公司代表、党委书记许海清说。

　　华北测控重组前有在岗员工2012人。 “员工管理中心”是一个非主营单位。许海清上任的时候，这个“筐子”里有员工50余人。

　　人浮于事，就是企业的包袱。挖掘出每个员工的潜力，才是企业的财富。

　　随着“三定”工作的推进，这个单位全员起立，竞聘上岗，门卫岗也不例外，筛过之后显现出富余人员20多名。另一面，一线生产队伍，天天诉苦缺员。

　　人力资源怎么盘活，考验着华北测控领导班子的智慧。

　　从形势任务宣讲，到一对一思想政治工作，华北测控领导班子和机关人员苦口婆心。

　　有思想引导，还要有切实出路。遴选适合的业务外包项目，让员工顶上去;优选劳务输出项目，让员工走出去;简单易学的低技术岗位，让员工培训后担起来……

　　殊不知，为了拿到这些项目，华北测控公司领导班子跑断了腿。

　　员工管理中心的富余人员，有看清形势的，也看到了公司领导是真心实意替自己着想，陆陆续续去了新岗位。也有几位年纪稍大的女同志，离岗之后堵在华北测控公司党委副书记、纪委书记、工会主席杜志锋的办公室，各种真困难假困难一通哭诉，总之是活干不了，钱不能少。

　　杜志锋就一个个讲政策、讲道理，告诉她们有活干、活能干，有钱赚、能赚钱。总之，早上岗早得利。

　　知道了公司坚持改革的决心和底线，也看到早上岗的同事好像也没多难。几位有情绪的女同事，最终也穿上工服走上了录井捞砂的工位。

　　“三定”工作完成，华北测控公司不仅减少用工283人，而且原本“人才池”中80多人的富余人员，除大病人员外，其他全部实现转岗。

　　2022年，华北测控16 个项目，盘活 129 人，创收 1575 万元。

　　后勤向一线流动，让每个员工动起来，企业就有了活力。

　　此时，华北测控的领导班子又在考虑如何让员工的价值最大化。这既是企业所需，更关乎员工之幸。

　　《华北测控公司绩效考核实施细则》的出台，成了公司干部员工茶余饭后议论的话题：最高与最低项目之间绩效兑现相差2.4倍，一线与二线之间最高相差3.6倍。

　　一根“绩效考核指挥棒”，给员工的固化思想撕开了一道口子：

　　“定向工岗位的绩效工资，比我现在的岗位高不少啊!”

　　“我稍微学学，也能干这活啊!”

　　员工的心声传到华北测控公司经理彭川的耳朵里，心里有点小窃喜：“要的就是这个效果!”

　　2022年，华北测控人均创效35万元，还远远低于经纬公司要求的人均55万元目标，这与“国家级高新技术企业”员工的身份明显不符。引导员工从低端岗位流向有更高技术要求的高端岗位，从低效项目转向高效项目，才能尽快走出当前困境，才能与“高质量发展”相符。

　　“只要想学，公司全力支持，尽一切可能提供方便。”彭川说。

　　2022年，华北测控搭建岗位培训、导师带徒、业务竞赛、成果交流四个培训平台，开展“岗位业务精通培训、相关岗位业务复合培训、高岗位素质能力提升培训、录井行业领先技术对标培训、录井新技术跟踪培训”五个层次递进式培训。全年开展岗位练兵1886期、业务培训416期9295人次，544人取得岗位合格证，21人通过期满考核向高技术岗位流动。

　　2022年3月，新疆轮台的定向队伍，4人在27天里完成顺北4-13千吨井的施工任务，创效297万元!

　　人心思动，不再是消极抵触，思的是怎样提高自我，动的是争相申请向更高岗位流动。

　　2023年4月，华北测控在经纬公司绩效考核中，排名第三!

　　大融合，在思想交流、业务交流、岗位交流中开始水乳交融。

　　人才向顶端汇聚，员工形成阶梯层次。公司内部更多岗位显现出来，原先劳务输出的人员开始回拢。

　　2023 年，华北测控15 个劳务输出和业务承揽项目预计创收 2000 余万元。

　　彭川说：“不是迫不得已，谁愿意离开单位去外面劳务输出?”在他心里盘算着，以后低端的劳务输出和创效低的项目，能减尽减。

　　人心定，人才留。对2023年公司招聘大学生计划，彭川有了底气。

　　开天地：一体化战力飙升

　　“改革是否成功，答案在基层，队伍的战斗力是检验标准之一。”华北测控公司党委副书记、经理彭川说。

　　鄂尔多斯是华北测控的主战场之一。

　　项目部经理柴文广在这里奉献了二十年，见证了毛乌素从沙漠变成绿色沙地，也见证了历经公司三次重大重组改革后，项目部迥异的变化。

　　项目主战。让这个由3个项目部、3个专业、7种文化和69支队伍组成的“一体化项目部”能战、善战，是柴文广的职责。

　　最难办事的就是人的事。“我们必须改变以往的思想和经验。”柴文广说服自己的同时，也在说服基层干部和员工。

　　说教总是不如自己在实践中获得的感悟来得深刻。为了让员工能够融合为一体，柴文广将原有队伍建制彻底打散，三个专业同吃同住同劳动。这种环境下，员工们迅速从不熟悉到打得火热，生活上彼此适应，文化上不断碰撞，专业上不断交流。

　　员工小杨在综合录井岗干了3年，刚刚从新人进入稳定期。这天下午，他正在坐岗，和他在一起工作的定向队队长王培培兴冲冲跑来对他说：“小杨，现在可以转岗了，只要通过考试，你就可以干我们定向了。”

　　小杨立即来了兴趣。天天听王培培唠叨定向活多人少，也知道定向岗位比他现在的录井岗绩效高，小杨早就羡慕不已。机会难得，小杨立即和几个好朋友一起报了名。很快，在王培培等的帮助下，他们培训考核通过、独立顶岗。

　　1年时间，专业间流动的“壁垒”被打破，人才流动的 “内循环”建立，项目部逐渐由乱向稳，由稳向和，就像毛乌素沙漠里长出了鲜嫩的植被，充满生机。

　　看着队伍精气神和战斗欲望节节攀升，柴文广信心十足，决心放手大干一场。

　　一个文件包、一个杯子、一张嘴，老柴这个“营销员”跑得更勤快了。了解甲方需求，推荐工艺技术，甲方也早就习惯了有问题找老柴。柴文广有了口头禅：“中，咋不中!干，肯定能干!”

　　分析东胜油气田开发形势，发现泵送射孔有非常大的创效潜力，柴文广马上寻求多方支持，与华北井下“强强联合”竞标，形成创收新支点。

　　2022年，华北油气分公司3口集团公司示范井，柴文广提出“整体运行+单井节点结合”的一体化运行方案，将生产运行做到无缝衔接。通过“三图一表”、“333”工作法动态控制轨迹等特色服务，实现了“地质甜点”和“工程甜点”的双目标。一套适用于鄂尔多斯工区一体化运行模式逐渐成型。

　　根据市场形势变化，项目部新组建了2支泵送桥塞射孔队，实现了在鄂尔多斯市场桥塞射孔市场从无到有、从低到高的翻身仗,市场占有率达40%，新增产值近千万元。定向市场占有率由前期的72.9%逐步提升至80.1%。

　　伴随着一体化项目部的建成， 1年时间创下施工周期短、水平段长、井深最深、井温最高、高含硫水平井生产测井等25项各项新纪录，获甲方表扬信28封。2022年，实现产值2.02亿元，圆满完成了各项目标任务。

　　变化在华北测控不同的角落同时上演。

　　孙锐是个高材生，2010年毕业后分配到录井工艺研究所，仅用2年时间他在师傅的带领下研发的元素录井仪就获得了集团公司科技进步一等奖。

　　而前期两次改革，让他从科研一线走上了机关管理岗位。在人力资源管理岗位上的他，最先了解此次华北测控重组改革预示着什么。

　　机关改革的第一时间，孙锐又转行了，他主动请缨，走出机关，走进一线。

　　这一次他选择了定向专业。尽管又是跨行，但对这个高材生来说不算什么困难，从仪器工程师到定向工程师，从南阳工区再到新疆工区，不到1年时间，他已经成为了轮台项目部的见习副经理，一个复合型人才脱颖而出。

　　2年来，19名像孙锐这样的青年骨干走上了见习副职岗位，其中4人成为副主任师;50余名员工“升级”到测井、定向等技术含量更高的岗位。新鲜血液的加入，让一线有了更多活力，有了更多干劲。

　　历经改革和岗位变动、看到从上而下的本质变化，他说：“这一次，我真看到了希望。”

　　2022年，华北测控全员劳动生产率提升 5.8%，测井施工增长20.23%、录井施工增长12.19%、定向施工增长35.51%，实现年度营业收入6.06亿，利润总额1518万元，同比分别增长5%，2%。

　　经纬公司执行董事、党委书记、总经理吴柏志评价说：“华北测控各方面工作箭头向上，他们啃了很多硬骨头。能干到这种程度，很不容易，很了不起!”