中国石油云南销售大理分公司以改革创新“三个点”激发强劲发展活力。

　　“实行阿米巴经营体制改革以来，公司上下运行更灵活顺畅，潜在的动力和活力都被激发了出来。”中国石油云南销售大理分公司金花加油站经理李文玲如是说。

　　大理分公司深入实施改革创新行动，破除制约发展的藩篱，让改革创新成为发展最强引擎，从三项制度改革入手，将管理型机关变服务型机关;秉承“一切效益都靠干”的经营理念，全面深化阿米巴模式运用;把“红海精神”发挥到极致，用时不到三年，完成了20座加油站的网络攻坚，跑出了行业转型的加速度。

　　大理分公司三点发力，打造提质增效升级版。

　　直击痛点抓改革

　　大理分公司与中石油控股的大理中青公司、大理中油能源公司实行合署管理，共有加油(气)站90座，是云南省公司所辖的管理股权企业最多的地市公司。分公司沿革时间长、人员关系复杂、管理难度大是摆在面前的现实问题。

　　只有破除坚冰，才能看见春水涌动。大理分公司提前谋划，确立了将管理型机关变服务型机关的改革目标。

　　为此，分公司从三项制度改革入手，经过大量的调研实践，机关按照三个中心、一个红海项目组、一个直销阿米巴的“3+1+1”模式运行，打造倒三角服务监督保障体系。同时，明确三个中心及红海项目组、直销阿米巴由分公司副经理牵头负责，建立一体化运行考核、责权匹配、沟通协调机制，各专业线业绩指标由中心进行分解、工资由中心进行分配，发挥绩效考核激励导向作用，引导形成主动控员的激励约束机制。

　　为保证公平公正，分公司采用竞聘方式来选拔中层，先后开展5次竞聘双选，让每一名油站经理来当评委，班子成员与每一名油站经理一对一交谈，充分听取意见，广纳大家看法，所评出的中层赞成率都达95%以上，真正发扬民主、尊重民意，倾听民声。

　　公司机关与基层完全达到互联互通，层级一致、薪酬标准一致，构建形成“管理人员能上能下、员工能进能出，收入能增能减”的机制。同时优化薪酬分配及绩效考核方法，机关员工绩效奖金、客户经理绩效提成与绩效考核结果100%挂钩，团队、加油站工资总额与量效主要指标挂钩，工资总额与效益同向变动，进一步激发一线活力。

　　创新开展阿米巴经营管理模式，直销阿米巴团队由公司客户经理组成，专业线原岗位人员按照“双向选择”原则纳入客户经理队伍管理，建立客户经理末位淘汰制度，助推直销业务。撤销片区、经营部设置，组建阿米巴团队，将原有的“团队+片区+直管站”模式整合为“14+4”的“阿米巴团队+直管站”经营模式，基层结构进一步优化。公司用工总量由2022年初的521人下降到目前的481人，降幅7.7%。

　　破解难点释活力

　　遇事无难易，而勇于敢为。体制机制创新只是改革的第一步，如何深层次发挥高质量管理效能才是改革创新的真正目的。大理分公司秉承“一切效益都靠干”的经营理念，全力深化阿米巴模式运用。

　　按照“全力攻坚、提量创效”的思路，发挥阿米巴团队自主营销优势，借鉴重庆永川公司阿米巴经营管理的先进经验，融合运用以“精细算、精准干、精确控、精益管”为主的“四精”阿米巴经营报表，引导加油站在经营过程中会算、会用，阿米巴团队建设取得显著成效。2023年上半年，宾川团队经理张爱林发挥“1+1>2”的创新营销法，灵活组合运用各项营销政策，宾川团队汽油日均同比增量3.77吨，增幅12%;日均同比增利6478元，增幅24%;日均营销支出同比减少1839元、降幅27%，实现量效齐增。

　　苍山团队结合“村官营销法”将喜洲2站的闲置房间改造成为粮油批发店;剑川团队认真开展木娟纸销售，切实促进非油增收。在富海站开展买牛奶送肯德基辣翅，加油送肯德基专项劵等常态化活动，油非转换率从17.8%提升至21.7%;在金花小厨和阿鹏小吃的基础上新开业凤仪小厨，中餐厅销售收入60.69万元，毛利29.37万元。

　　大理分公司实施团队工资总额定额切块管理，业财融合小组引导各团队、加油站测算必保销量、费用及人员管控指标，增强基层费用管算意识。以日跟踪适时调整无感营销，每日通报公司量效关键指标、每周分析团队量效、每月对比分析公司经营成效，今年 1—6月，公司汽油日均同比增量4.99吨、增幅11.7%;日均同比增利7.04万元、增幅32%;日均营销支出同比减少1.23万元、降幅13.3%，汽油提量创效成果初显。

　　打造亮点见成效

　　面对制约公司高质量发展的拦路虎，大理分公司坚持“精”字当头、“干”字托底，坚决打造提质增效升级版。锁定量效费率，从销售规模、网络布局、营销能力、营销模式、客户服务五个维度，十八项指标进行对标，对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准找问题。

　　通过改革创新实践，员工营销技能、安全技能、服务技能、设备及系统技能、数质量技能及财务技能等六项技能显著提升，为公司经营管理能力全面提升奠定良好基础。

　　不仅如此，大理分公司组建“红海项目党员突击队”，发扬快、准、稳，把不可能做到可能，把做不到变成做得到的“红海精神”发挥到极致，用时不到3年时间完成了20座加油站的网络攻坚，做到以市场为导向、以效益为目标、以客户为中心，全力打好打赢市场进攻战。

　　特别是历时1年时间，克服审批难、拆迁难、施工难等问题，以自征自建方式将批复8年之久的阿鹏加油站顺利建成投运，跑出了行业转型的加速度，成为公司第一座融合加油、CNG加气、充电、肯德基、自助洗车、特色非油、民族文化等为一体的综合能源服务站，为大理分公司打造“五朵金花”(金花、蝴蝶、喜洲、双廊、阿鹏)加油站集群成功收关，将成为中国石油融入白州发展、创新创效的魅力新名片。除此之外，金花加油站在规范服务的基础上不断延伸服务内涵，推出了“特色五小服务法”，成为了金花加油站脱颖而出的独门绝技。

　　大理分公司将在油气氢电非转型发展中，不断探索更具效能的管理经营模式，进一步推行“借‘游’销油、以‘油’助游”、以油带非、以非促油、油非互动，打造出“人·车·生活”更具特色的服务生态圈。

　　责任编辑：周志霞