长庆油田推进“大监控”模式改革，驱动“三低”油气田高质量发展。

　　发展是永恒的主题，改革是持久的动力。依靠技术创新与管理变革，中国石油长庆油田让世界典型“三低”油气田实现了油气产量持续高速增长和低成本开发的奇迹，建成了国内首个6000万吨级特大型油气田。

　　特别是近年来，面对纷繁复杂的国际国内形势以及新一轮科技革命和产业变革，长庆油田以推动治理体系和治理能力现代化为引领，以提高发展质量和效益效率为中心，全面推行“大监控”模式改革，高标准、高站位、高效能推进组织体系优化和生产模式创新，加快数字化智能化转型发展，切实提高劳动生产率，让“三低”油气田持续释放活力和动能，争当建设新型能源体系、保障国家能源安全的排头兵。

　　开辟油气效益增产“新赛道”

　　数字信息技术是新一轮科技革命和产业变革的关键力量，是新质生产力发展的重要引擎。长庆油田谋深谋远抓改革、强管理、提效能，以数字化智能化为基础，系统推进“大监控”模式改革，加快构建与全国最大油气生产基地相适应的现代企业治理体系。

　　以数智化管控为抓手。坚定不移加快数字化与工业化深度融合，推动业务模式重构与管理模式变革。“大监控”新生产运行模式依托数字化、智能化成果应用和无人场站建设基础，分级推行“一级半布站、大井丛、井站并建”等产能建设模式，形成“集中监控、区域巡检、无人值守、应急联动”的生产组织方式。12万多口油气水井、2800多座站库、8万多公里油气集输管线的生产要素，在鼠标控制下“精确制导”，油气生产响应更加及时，调配更加精准，员工劳动强度不断降低，幸福指数不断提升。

　　以扁平化管理为重点。瞄准发展质量和效益效率双提升目标，利用数智技术赋能生产管理方式变革，探索应用厂级、作业区级两级“大监控”模式，有效压减管理层级，缩短管理链条，盘活内部人力资源，实现用工总量控降。页岩油开发分公司作为新型采油管理区改革试点，推行两级扁平化劳动组织架构，构建“指令直达”生产运行体系，机关基层实现“一站式”生产调度，运行模式扁平高效，劳效连续两年位居油田公司采油单位第一。

　　以一体化协同为保障。充分转化近年来数字化转型和智能化发展成果，“大监控”模式打破专业壁垒，高度集成生产管理、地质工艺、安全环保等业务，形成“集中监控、协同分析、一体决策、统一调度”的智能化生产运行模式。“长庆数智”建设由地面延伸到地下油气藏综合研究、油气田经营层面，已配套建成了国内最大规模的油气生产物联网系统，推动了数智化业务与油田主业的深度融合，为进一步提高油气田智慧管理水平、构建新型劳动组织模式奠定了基础。

　　打通油田经营管理“堵塞点”

　　党的二十大报告指出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。面对实现更高水平、更可持续发展的挑战，长庆油田坚持问题导向，创新生产组织模式，推进组织体系优化提升，深刻认识“大监控”模式改革的重要性紧迫性，突破资源型企业成长困境，以油田开发“低成本”实现效益发展“高质量”。

　　紧抓勘探开发核心矛盾点。着力深化基础研究，找全找准油田勘探开发面临的主要问题和矛盾，持续攻关非常规资源高效开发、提高采收率、智慧油气田建设等关键技术，不断优化完善管理体制机制，释放科研生产人才发展潜能，为高水平稳产上产提供有力支撑。

　　破解管理创新关键症结点。随着油气勘探开发力度持续加大、油气产量规模快速攀升，油田发展内外部环境急剧变化，高质量发展与管理滞后的矛盾日渐突出，管理精度与发展速度不匹配、基础管理模式不灵活等问题逐渐显现。长庆油田深刻反思、直面挑战，以“大监控”模式改革为突破口，依托数字化手段，压紧压实安全环保、合规经营等关键责任，精耕细作、精雕细刻、精打细算、精益求精“四精理念”协同推进，科技管理双轮驱动、增产创效，油田利润贡献稳居集团公司首位。

　　深挖降本增效多元潜力点。历史与经验证明，数智化转型发展是破解油气产量快速增长与人力资源不足矛盾的关键所在。为此，长庆油田抢抓机遇、大抓落实，以“大监控”模式改革为着力点，坚持自上而下和自下而上相结合、重点突破和整体推进相统一、提升能力和降低成本相同步，推动数智化建设在生产决策、安全监管、科研支撑、智能控制、在线计量等方面的深度应用，油气水井数字化覆盖率超过98%，优化人力资源等生产要素配置，推动运行成本有效降控，力争做到“用最少的人，干最多的事”。

　　打造现代油公司改革“新样板”

　　习近平总书记指出，要以钉钉子精神抓改革落实，既要积极主动，更要扎实稳健，明确优先序，把握时度效，尽力而为、量力而行，不能脱离实际。长庆油田深刻认识到，改革是一项长期性、系统性的工程，必须抓住关键、久久为功、持续发力，系统推进长庆特色的“大监控”模式改革走深走实。

　　加强改革创新顶层设计。持续推进科技革命与管理变革，加强整体规划部署，做好新模式下责任划分及考核配套，靠实风险管控层级责任。坚持分级分类、系统推进，强化试点单位建设，优化完善新型劳动组织架构，持续打造可借鉴可推广的示范样板，配套完善相关制度标准，推动改革由表及里，以改革提升“指挥棒”在千里油气区立起高质量发展“风向标”。

　　抓实信息化补强工程。深入贯彻落实集团公司关于推进“数智中国石油”建设的相关要求，坚持突出重点、把握关键，加快集团公司数字化转型试点和智能化示范工程建设，深化新一代数智技术与“大监控”运行模式融合，扩大人工智能、大数据分析等应用场景，指导生产运行科学决策，确保信息数据互联互通、保密安全和生产指令迅速快捷、畅通无阻，为世界一流大油气田建设活血脉、壮筋骨、强底气。

　　打造复合型人才队伍。积极适应新型劳动组织模式下员工角色由单一向多重的身份转变，坚持交叉融合、打破壁垒，注重人才跨领域、多元化技能培养，探索构建新型培训体系，配套完善业绩考核办法和长效激励机制，畅通人才晋升和转化通道，利用“大监控”模式改革有利时机，持续推进用工方式转型，加快人力资源内部流动，提高员工生产生活水平，积极构建充满活力、富有效率、更加开放的现代化“油公司”。

　　本文作者为中国石油长庆油田分公司执行董事、党委书记

　　责任编辑：陆晓如