今年初，华北石油工程公司加快海外市场改革力度，在深入调研海外市场的基础上，正式启动公司海外项目优化统一管理工作。此次改革也是华北石油工程2013年成立以来，海外市场改革规模与力度最大的一次。通过精简机构、统一管理、资源共享，降低项目运行成本，实现公司海外市场的优化整合，有效“扩容”海外市场竞争软硬件，从根本上实现“人财物、责权利”统一调配。

　　截至9月份，公司实现压减境外机构5个，管理定员压减15人，公司海外钻机数量增至35部，4支钻井队连接斩获10年期合同，经营收入和利润指标均超进度完成，华北石油工程海外市场一体化发展红利正逐步彰显。

　　硬件整合，减少重复指挥带来的资源浪费

　　5月初至6月底，经过近1个半月的加班加点，华北石油工程物资盘库小组完成了既定目标，实现了海外项目4个工区共35支队伍的物资的盘整与并库，为下一步海外市场共享资源、降低库存和物流成本奠定基础。

　　“自5月1日开始，华北石油工程公司海外市场35支队伍在市场开发、项目管理、支撑服务、薪酬管理、财税管理、队伍建设等方面都实现了统一标准和程序，实现了海外项目扁平化管理，打通了管理壁垒，迎来了海外市场的崭新发展局面。”华北石油工程国际公司经理李伟说。

　　年初，在充分调研的基础上，华北石油工程公司组成了6个统一管理小组，制订了《华北石油工程公司境外项目管理优化提升实施细则》，将境外9家项目部整合，合并成沙特、科威特、尼日利亚、伊拉克等4个项目部，各涉外单位境外项目部人员共37人择优进入项目部，同时梳理完成各项管理制度7大类24小类共231项。从而优化冗余环节、消减低效操作，明晰管理职责。

　　“统一管理后，我们每天的出库量比以往大了很多，因为库存量大、品种全，除保证华北各基层队的物资以外，与胜利、中原等兄弟单位同行互动频繁，我们在库存房管理系统即时查找，保证最优匹配，防止各基层队因设备及物资造成的停待。”李伟说。

　　人员共享，让基层队人员流动起来

　　华北石油工程沙特项目sp70队是今年刚启动的队伍，虽然人员都是精挑细选，且都有海外施工经验，但是因为刚进入沙特市场，面对严苛工作标准及对设备磨合期等问题，一度不适应，影响钻井施工效率。

　　“井队提出他们的困难与需求，我们第一时间匹配对应人员，协调了距离不远的121队的一名巴勒斯坦司钻协助，同时安排SP29队的顶驱师韩同庆前去协助，实现让基层队人员流动起来，快速解决队伍之间存在的问题。”公司沙特项目人力资源管理李智得介绍说。

　　在统一管理初期，公司为了使基层队人员流动起来，梳理优化管理借聘干部流程同岗位，从而实现各二级单位不同单位之间的流通。“只要遇到井队提出困难，我们第一时间匹配对应人员，快速解决面临的困难与问题，而借调井队与接收井队之间填好借调审批表，注明借用期限就可以。”

　　同时在薪酬制度上，坚持向一线倾斜，提高了钻井队一线待遇，根据设备智能化发展趋势和贡献比例，提高了电气师和机械师待遇，起到了很好的导向作用。

　　统一培训，加强海外员工文化融合

　　8月底，华北石油工程海外项目外事培训班在郑州举行，这也是今年自统一管理以来，海外项目统一举办的第4期集中培训。

　　“统一管理改革方案一出台，培训工作合并进行，我们让华北所有境外基层队参加，并且在培训中穿插和谐企业文化建设模块。阐述统一管理政策和海外业务发展前景，极大的鼓舞了员工士气。华北石油工程国际公司党委书记任吴庚说。

　　除加强统一培训以外，华北石油工程公司加强海外市场企业文化建设，常态化开展多种党建主题活动。如“书香华北”、“党建+EAP”、家属座谈会、公众开放日等活动，加强境内外人员交流的同时，放松员工身心，让员工家属了解并支持海外一线员工，解除员工后顾之忧。