胜利工程发布“非流水线工程精益管理模式”，推广精益管理。

　　实施88个课题，累计降本增效1.86亿元——去年，中石化胜利石油工程有限公司(以下简称胜利工程)推进精益管理取得了显著成效。

　　今年3月，胜利工程发布了“非流水线工程精益管理模式”，形成了标准化、可复制、能够持续迭代的初代管理模型，标志着其精益管理推广应用的“四梁八柱”基本构建完成。

　　从科学查找短板问题到精准制定改善思路，再到复盘总结标准固化，胜利工程正在用精益求精的妙手，在引领高质量发展新格局中书写新篇。

　　思想破冰

　　如果把常见的制造企业流水线作业比作一条线，那么石油工程的生产场景就像一张网——项目分散、场景多变。

　　网，意味着摊子大，管理精细了创效空间大，管理粗放了效益流失大。

　　“石油工程提速、降本、增效是当前亟待破解的难题，传统运行和管控模式难以解决这些难题。”在3月12日召开的精益管理总结部署会上，胜利工程总经理、党委副书记舒华文进行了详细分析。

　　难在哪?最近几年，胜利工程通过技术进步推动降本提效提速，但是目前技术突破越来越难，已经走到了瓶颈期。要想保持高质量发展的步频不变，就要在保持技术进步的基础上，再增加一个新赛道。

　　针对石油工程生产的特点，从2023年下半年开始，胜利工程从精益管理与石油工程有机结合方面进行开创性探索，编制《精益管理工作运行方案》，搭建了“公司+各单位”两级精益管理运行架构，形成了以公司精益管理领导小组为中心的指挥部，以精益管理工作专班、各单位推进组和课题组为骨干的作战部。

　　他们从“点”开始，通过全业务链价值诊断与成本结构分析，寻找出血点。黄河钻井总结提炼出不同钻机快速钻井等多项做法;管具中心选拔22名一线班组精益管理员，实现基层班组覆盖率95%;海洋钻井和井下作业携手实施船舶一体化运营和码头资源共享等优化措施，累计降本增效1388万元……

　　总结经验做法，提炼特色内涵，创新精益理念工具方法，胜利工程逐步构建起了全面、系统、有高度、可落地的“非流水线工程精益管理模式”。

　　行动破题

　　这两年，胜利工程经营压力越来越大。如何用更低的成本、更高的效率实现资源配置的最优化，掌握生产经营主动权?

　　井下作业是胜利工程最早启动精益管理实践的单位。2023年以前，电驱压裂设备搬迁平均耗时12.5天，柴驱压裂设备搬迁平均耗时7天，泵配每10段需更换，高压管汇检查耗时更加漫长。

　　试点精益管理之初，井下作业的干部员工用写实记录法剖析每个环节。“吊装作业缺乏统一规划和高效工具”“场地布局和设备摆放不合理导致部分作业无法同步开展”“设备故障频发、工序协同不畅等问题严重制约了施工时效”……

　　原因找到了，变革的号角正式吹响。“钻修、试油通过模块化搬迁、优化施工工艺，生产时效提高20%。压裂通过创新高压软管连接模式减少连接点60%，时效提升40%，成本降低50%。”井下作业副总工程师兼压裂技术中心政治教导员、党委书记朱庆胜介绍说。

　　优化流程、提升效率、激发创新，精益管理不仅为井下作业降低施工准备周期、提高压裂运行时效提供了系统化改善措施，而且为其他单位找到了新的效益增长点。

　　2024年，胜利工程各单位探索构建了符合自身特点的精益管理运行体系，关键业务流程的节奏感明显增强，各环节的时间和资源消耗大幅降低，组织运转更加灵活协调，整体运营效率显著提升。

　　最直接的表现就是关键指标实现新提升——15家单位(部门)立项实施88项精益改善课题，180余项关键指标实现改善提升，全年降本增效1.86亿元;钻井周期、复杂故障时间等关键指标在本部钻井、作业两大专业考核中均排名第一。

　　发展破局

　　“精益管理的最终目标是形成可复制、可推广的经验。”胜利工程改革管理专家刘伟说。

　　他们推动精益理念横向上由点向面延伸，从生产环节向全价值链拓展;纵向上由基层向顶层深化，在战略决策、组织架构、绩效考核、人才培养等方面全面落地。由点及面、由基层向顶层的延伸，就像是给整个生产链条装上价值优化器。

　　过去，胜利工程两家涉海单位海洋钻井和井下作业，长租船舶维持在11艘左右，同时租用两个码头。船舶待命率低、船舶甲板装载率低、码头共享率低，使用费用居高不下。

　　如今，他们强化船舶一体化运行，建立一体化运行例会制度，优化基层用船管理模式，加强船舶共享过程管控，强化船舶统筹调度。

　　“仅压减船舶减少支出，预计每年节约1800万元。我们还可以通过船舶转租进行创效，优化调整船舶待命费率，减少支出。”胜利工程生产运行管理部副总工程师、船舶码头资源共享课题副组长林增勇说。

　　今年胜利工程精益管理工作的重点是全面构建系统性、协同性、可持续的精益管理体系，重点在技术、物资、装备、市场四大业务领域率先开展管理模式创新与构建。“以重点成本费用优化管控、主要难点堵点攻坚改善、关键业务领域管理升级为突破口，全面推动精益管理从基层末梢向顶层设计扩展，从主营业务向后勤辅助领域延伸。”舒华文提出了要求。

　　目前，通过总结提炼“非流水线工程精益管理模式”，胜利工程构建了标准化、可复制、能够持续迭代的初代管理模型，建立了效益评估、考核激励、典型引领、人才发展等配套机制，通过网站、简报、月会等多种形式，搭建经验交流平台，持续提炼总结优秀实践案例。

　　“传统的精益管理研究通常关注离散型制造业中的流水线作业，而以石油工程为代表的离散型制造业非流水线工程是精益管理学术研究与实践探索的前沿方向。该模式定义了非流水线工程的关键特征，开创了精益管理在新领域的新范式。”天津大学管理创新研究院精益数字化研究中心主任牛占文评价说。

　　今年，胜利工程将持续构建全方位、全层级、全链条的精益管理2.0模式，加快精益管理数字化转型。

　　责任编辑：陆晓如