近年来，成都公司经历三次重大组织变革，先后整合了区内4家单位和2家项目公司，成为系统内规模最大的地级市销售公司。然而，随着体量增加、市场变化，机构臃肿、人员冗余等“大企业病”日益凸显，改革迫在眉睫。新形势下，如何才能既推动改革，又统筹发展，还保证稳定，成为横在成都公司新班子面前的一道难题，如同在针尖上跳舞。

• 精兵简政，让机构减下来

        2024年初，成都公司以刀刃向内、自我革新的魄力，启动拉网式大调研，全面剖析和审视组织机构、岗位编制、人才队伍现状，分层实施“编、岗、责”三定工作。

        在机关层面，成都公司按照“职责相近、业务关联”的原则，将高度关联的专业线并入大部门，推行阿米巴管理和部门绩效奖金总包制。同时，在中心站采用大巴运行模式，设立“月度梯次”激励策略，倒逼各单位自主控员，成功减少部室15个、编制91个，分流人员43名，顺利完成机关历史性改革，并提前一年半达成了中心站的改革目标。

        以检维修业务为例。在打破层级、厘清职能后，成都公司原分散于4个部室的资源与职责全部归并至片区服务中心，有效解决了分段管理和推诿扯皮问题。“目前，加油站设施设备故障响应时间缩短至3小时，运行初期即节约成本超过26万元。”片区服务中心负责人陈丽霞介绍道。

        在职能整合上，成都公司构建了“丰”字形监督体系，结合部门直线与大监督组力量，高效推进合规管理、特许经营等专项督查，全年纠正问题1075项，建立“问题风险数据库”4类，落实风险防控措施39项，消除了多头管理、分级监督的乱象，极大地提升了成都公司的管理效能。

• 分灶吃饭，让团队动起来

        发展是改革的目的。在寒冬下，企业亟须增产提效。针对以往考核机制笼统、缺乏量化标准的弊端，以及“躺平”“摸鱼”“吃大锅饭”等不良风气，成都公司果断出手，开出“两剂猛药”。

        成都公司实行“全体起立，凭实力坐下”的理念，根据岗位难度、工作强度及价值贡献，大幅调整岗位系数，将最高差距拉到0.35分，彻底颠覆“平均主义”，并结合日常出勤与工作表现，定量二次分配考核，确保人人身上有指标、个个肩头有任务。

        通过两项差异化设置，各部门员工月收入差距超过1000元，有效激发了多创效多得的积极氛围，真正让勤勉者得实惠、让懈怠者感压力。

        结合新能源、新业态等战略需求，成都公司创新推行项目制运作，采取合伙人招募、揭榜挂帅等机制，布局13个柔性项目组，同步建立“十大激励机制”，全面激发全员创效活力。如新能源项目巴，采取优化内部流程、实施高额奖励政策等，实现全员“渠道化”开发，建立了以国有场地为主、多元渠道为辅的土地资源网，与地方政府、企业及社会各界搭建起互利共赢的合作桥梁。

        2024年，成都公司成功打造出川藏超充绿廊成都首站、成都市“光储充检非”标准化示范项目涌泉站等标杆项目，充电枪数历史性破千，同比增长11倍，达成了年初“遥不可及”的目标，在绿色低碳转型道路上迈出坚实一步。

• 比武搭台，让人才赛出来

        成都公司秉持以能力论英雄的用人理念，从“伯乐相马”转向“赛场选马”，激励员工自我革新，参与竞争。

        过去一年内，成都公司掀起全员能力大考。以站级阿米巴为例，通过举办四轮公开竞聘，融入理论考试、资格面试、经营指标投标等竞技环节，推动机关人员下沉一线创效、站经理跨区域竞技，促进人才的竞争与流动。

        赛场上，各路高手讲思路、秀技能、立高标。平日里默默无闻的候选人纷纷展现实力，大放异彩。“一个岗位多人竞争。我虽有十年站经理经验，但面对市场化变革也倍感压力。”一位老站长坦言。

        “不经历丛林法则，如何成长为参天大树？”对于大学生人才的竞争与培养，成都公司高度重视，费尽思量。2024年10月，成都公司特别举办加油站阿米巴副巴长选拔，优选青年大学生担纲重任，让他们在挑战中摸爬、在实战中成长。选拔过程中，成都公司坚持公开择优、竞争上岗的原则，鼓励大学生勇于自荐、敢于负重，并设立监督组介入资格审查、理论考试、考察了解三个关键环节，确保联合监督的过程民主和选拔机制的公平透明。

        为了加速大学生融入与成长，成都公司设置了3个月试用期，组建由领导班子、业务部室精英组成的“导师团”，实施“四包保”育苗，即“包业务培养、包能力提升、包思想教育、包生活成长”，全方位引领大学生成长，激发他们的工作热情和创新能力。

        大学生员工马全希竞聘成功后，凭借机关积累的政策理解与统筹技能，自创“逢十”会员日沟通话术，短短两个月就助力巴站e享卡开卡增长80余张，核销率环比提升5.7%，成为职场赛道的闪耀新星。

责任编辑：曲绍楠

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