企业发展“第二曲线”，不是在现有业务上简单地叠加或延伸。它需要遵循企业增长的“第二曲线”规律。

　　当今世界，新一轮科技革命和产业变革深入发展，加快布局新兴产业和未来产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。如果说国有企业现有的主营业务(主责主业范围内的)属于“第一曲线”，那么布局战略性新兴产业和未来产业就可视为“第二曲线”。发展“第二曲线”不是在现有业务上简单的叠加或延伸，而是需要遵循企业增长的“第二曲线”规律。

　　鉴于国有企业的功能定位和战略使命，需要建立“第一曲线”和“第二曲线”的“双曲线共生”发展模式，在实现路径上可有以下几种模式选择。一是技术复用型延伸，即将主业技术优势横向迁移至关联领域。二是产业链垂直整合，即向上游核心部件或下游服务延伸，提升附加值。比如，石油石化企业布局氢能制储运全链条，打造“油气氢电服”综合能源站。大多数情景下，企业需要通过并购或合资快速获取技术。三是生态化平台构建，即以数字化平台整合内外部资源，孵化新业态。比如电网企业搭建能源互联网平台，聚合分布式光伏、储能等主体，衍生碳交易、虚拟电厂等业务。但需要避免“重平台轻运营”，确保数据安全与商业模式闭环。四是国际化突围，即利用国内技术成本优势拓展海外市场，但需要应对地缘政治风险与本土化管理难题。

　　必须看到，企业掌握核心技术是实现“双曲线共生”的关键，需要聚焦“根技术”研发，为“第二曲线”奠定基础。国有企业在开启“第二曲线”的过程中，要积极打造原创技术策源地、搭建创新联合体，推动产学研深度融合，形成开放创新生态。可采用“揭榜挂帅”、“赛马制”等方式，通过内部创业大赛选拔团队，匹配资源孵化项目。鼓励设立新兴产业基金，通过混改引入社会资本，并探索技术入股、跟投等方式，实现轻资产扩张。优化产业布局与协同机制，结合技术优势选择细分赛道，通过产业链联盟降低交易成本。利用“第一曲线”积累的资金、技术优势，向高附加值领域延伸，避免资源闲置。

　　国有企业有必要建立“双曲线管理架构”，即“第一曲线”团队聚焦主业增效，“第二曲线”团队独立运营并享有决策自主权。传统的科层制管理难以适应新兴产业的快速迭代需求，“第二曲线”需要构建敏捷型创新载体。可通过设立独立的创新单元，赋予新业务人事、财务自主权，采用OKR(目标与关键结果)等敏捷管理工具，增强创新发展的活力和动力。在风险管控方面，可建立新兴产业“正面清单”，允许企业在风险可控下适度突破主业限制。可建立“红黄绿灯”投资清单，比如绿灯领域优先支持，黄灯领域审慎评估，红灯领域严格限制，推动ESG指标纳入考核体系，确保“第二曲线”符合低碳转型方向。

　　总之，国有企业开启增长“第二曲线”不仅是应对经济周期的必然选择，而且是引领国家产业升级的关键路径。但并不是所有的新业务都能成为增长的“第二曲线”。对企业来说，必须具备前瞻性的战略眼光，在“第一曲线”即将触及天花板时敏锐捕捉到市场变化，洞察到新技术、新市场和消费者的结合点，避免因战略误判而“踩坑”，在旧业务增长乏力之前布局新业务，进而穿越生命周期，迎来第二个春天。

　　责任编辑：周志霞