福建销售坚持问题导向，深研财务“三张表”，用数据论证“当进当出不亏损”的可行性。

　　企业发展是硬道理、企业盈利是生命线。在成品油进入缩量市场、能源转型加速推进的当下，“企业管理要以财务管理为中心”的共识愈发明晰，企业的财务思维水平在一定程度上决定了企业的生存与发展。

　　当前，中国石油福建销售正处于奋进本质扭亏、迈向高质量发展的重要关头。公司深入贯彻落实集团公司市场营销工作会议要求，以价值创造为核心，以财务思维驱动观念更新、经营创新、管理革新，积极探索红海市场扭亏转型之路。

　　以发展战略引领思想转变

　　财务“三张表”是企业健康状况的体检表。读懂用好“三张表”能够帮助管理者洞察全局，提升经营管理的系统性、整体性、逻辑性。

　　身处红海博弈深水区，面对成品油消费达峰、新能源替代加速，福建销售近年深陷“销量增长难、成本控制难、扭亏脱困难、转型突破难”的四重困局，体现在财务“三张表”上就是资产质量难以支撑份额增长、保份额压力加剧成本费用膨胀、创效水平不足以覆盖成本费用、盈利能力难以满足转型投入需求。

　　思想贫困是最大的贫困。如何实现低成本有效益的发展，是福建销售亟待解决的首要课题。福建销售新一届班子上任以来，把本质扭亏作为最大的政治责任，坚持问题导向，深研财务“三张表”，算资产账、算市场账、算经营账，用数据论证“当进当出不亏损”的可行性。公司党委在深刻自我审视中转变观念、统一思想，制定“3332”发展战略，确立“一年本质扭亏、两年系统内一流、三年国内一流”的奋斗目标，引领公司上下摒弃贫困意识，立下鸿鹄之志。

　　以效益为中心引领市场攻坚

　　利润是企业生存发展的第一目标。在缩量市场激烈竞争下，缺乏成本竞争优势和稳定盈利能力的企业必将被淘汰。

　　福建销售锚定本质扭亏目标，坚持效益中心不动摇，将财务“三张表”具化为资产收益率、总毛利、商流费三大核心指标，坚持开源与节流并举，全面打响生存发展之战。

　　聚焦资产收益率，优化资产促转型。坚持“严谨、精准、效益”投资原则，统筹油气电综合能源转型升级，科学编制三年滚动发展规划及新能源专项规划，全力打好传统网络阵地战、新能源发展主动战和LNG网络进攻战，以有限的投资撬动质量、效率、动力变革。2024年以来，公司累计退租11座低效加油站，盘活闲置资产3000万元，亏损站数量同比减少100余座。到2025年底，公司将新增投运加油站17座、LNG加气站3座，运营充电枪数超2000把。截至今年8月底，公司净资产收益率同比提升3.12%，资产负债率同比下降1.1%。

　　聚焦毛利，精耕细作扩空间。坚持市场导向、客户至上、竞合共赢，全力推进市场攻坚工程，推动业务模式从“单纯销售”向“价值营销”转变，以最小的营销支出拉动毛利最大化。成立客户开发中心、非油自有商品开发运营中心、新能源发展项目部，制定并实施成品油零售、非油、新能源三大行动方案，全力推动市场整治、市场竞合、客户开发，提升市场份额;深化一体化营销，全力推动零售增量、非油提效、充电提速，扩大毛利空间。今年8月，公司相对市场份额同比提高2个百分点，新增单位客户超1800家，油非转换率同比提升2.87%，非油利润同比增长73%，自营充电服务费收入同比增长8倍。今年5月以来，公司油非毛利连续3个月保持环比正增长。

　　聚焦商流费，降本增效强根基。坚持低成本发展，狠抓提质增效，深化亏损企业治理，强化低库存运作，降损耗、降运费、降财务费用、降非生产费用，以成本费用极限压控支撑效益提升。截至8月底，公司商流费同比减少0.35亿元，经济增加值同比提升3.1%。8月，公司自营总量、纯枪销量增幅位列销售公司第二，特别是纯枪销量突破10万吨，创近2年单月新高;连续2个月实现账面盈利，迎来从亏损承压到盈利回升的关键转折。

　　以算账经营引领机制变革

　　稻盛和夫曾说：“阿米巴经营的核心是让每个员工都成为经营者，主动为企业的利润负责，而不是被动地执行任务。”财务思维不仅是战略精准落地的导航仪，更是激发组织活力的催化剂。

　　福建销售依靠改革闯新路，整合阿米巴团队组建41个片区，加强片区经理、销售经理、加油站经理三支经理人队伍建设，推动精兵强将下沉一线、权责利下放片区，鼓励自主经营挣工资，释放全员潜力，打造能快速响应市场的“战斗单元”。福建销售同步成立客户中心，对销售经理全面实行动态、分级管理，以销量定积分，以积分定级别，以级别定岗位工资，激发销售经理的积极性，带动扩销增效。

　　特别是打造了“漳浦经验”改革样板并在全省推广。今年以来，福建漳浦片区发挥零售营销自主权，综合测评客户群体、竞争环境、量效平衡，选择8座加油站开展自主促销，“非促油、券促油、价促油”组合发力。凭借“以人为本、效益为先”核心理念，“联时、联量、联利、联管理”的“四联薪酬分配机制”以及党支部深度融入片区经营的管理模式，漳浦片区连续3年实现量效正增长。

　　在全力增量的同时，福建销售着力破解量费矛盾，优化营销规则管控，通过精准实施客户管理、差异化营销策略、服务能力迭代等一系列措施压减营销支出。在营销组织上，以“定期+灵活”的方式力求更加精准，避免“大水漫灌”式的资源浪费。公司每季度安排统一的主题营销活动并下放零售营销审批权限，地市分公司在固定动作基础上和权限范围内自主开展个性化活动。

　　如今，财务“三张表”在福建销售各大片区已经浓缩为一张“量化薪酬计算表”，成为连接企业效益与员工利益的价值纽带。截至8月底，公司41个片区已有31个实现盈利，以点带面、星火燎原向本质扭亏发起冲刺。

　　福建销售上下正以“销售人干好销售事”的决心，将“算账经营”融入每个环节，激发每个岗位的创效潜能，奋力突破红海困局，昂首迈向高质量发展的新征程。

　　本文作者为中国石油福建销售公司执行董事、党委书记

　　责任编辑：周志霞