随着能源革命的深入推进，成品油销售企业面临着亟待转型发展的困境，工程建设任务日益繁重，技术复杂度不断提高，安全环保压力持续增大。然而，在基层项目施工现场，一系列长期存在的“顽疾”并未根除，近期检查中发现的建设单位现场检查频次不足或未发现重大安全问题、甲方代表履职不到位、施工现场视频监控使用不规范、承包商刻意不照图施工、应急预案演练实战感不强、特殊作业票审批不规范、进场材料设备验收保管不到位、重大设计变更未报批、缺少局部施工图纸和深度设计、现场作业人员安全意识不强十大问题，深刻揭示了项目管理生态的失衡。

        当前项目管理中出现的种种乱象，归根结底是建设单位的主体责任未能真正压紧、压实、穿透到“最后一公里”。因此，如何系统性地强化建设单位主体责任，已成为提升工程建设项目管理整体效能、杜绝质量安全事故的关键所在。

        围绕“查思想、查管理、查技术、查纪律”四个核心维度，构建一个逻辑严密、环环相扣、可执行、能落地的管理体系，为全面提升成品油销售企业工程建设项目现场管理水平提供理论参考和实践路径。

• 基于“四个维度”的突出问题剖析

        要解决问题，必先精准识病。将检查发现的十大问题置于“四个维度”的显微镜下进行观察，能更清晰地看到其病理机制。

（一）查思想：安全发展理念与甲方主导意识树得不牢

        “重经营、轻管理”的错位政绩观。部分基层管理者潜意识里将“项目早日投产”作为最高乃至唯一目标，在“进度压倒一切”的指挥棒下，对管理过程的精细化、规范化和必要的安全投入人为地让路，心存“不会出事”的侥幸心理，为安全隐患的滋生提供了温床。

        甲方主体责任的“角色认知模糊”。部分甲方代表未能深刻理解其作为“建设单位现场第一责任人”的核心内涵，将自身从“管理者”错误地降格为“协调员”或“传话筒”，对承包商过度依赖、过度信任，缺乏“我是甲方，我负责”的担当精神，导致管理缺位。

        安全红线意识的“悬空化”。对成品油销售行业高危特性的敬畏之心不足，对国家三令五申的“安全第一、预防为主、综合治理”方针理解停留在口号层面，未能真正内化于心、外化于行。思想上的松懈，直接导致了现场安全措施的执行软化和监督疲软。

（二）查管理：管理体系与管理能力明显脱节

        管理制度体系的“悬置化”与“两张皮”。公司层面虽已建立看似完备的管理制度，但在项目执行层面，制度被束之高阁或选择性执行，未能有效转化为日常的管理行为和作业标准。流程繁琐或与实际脱节，导致“为管理而管理”，而非“为实效而管理”。

        管理流程的“断点”与“堵点”。从设计交底、材料验收、工序报验到变更管理、竣工验收，缺乏清晰、闭环、高效的管理流程链。信息传递失真，管理指令层层衰减，导致“现场一套，资料一套”的乱象，如重大设计变更未报批、材料设备验收流于形式。

        考核激励机制的“导向偏差”。对项目管理团队的绩效考核往往过度侧重于进度和投资控制，对质量安全管理的权重偏低，且问责追责“高高举起、轻轻落下”。这种导向使得管理人员缺乏深入现场、铁面无私抓管理的原生动力。

        “以包代管”“包而不管”思想作祟。误以为合同一签，责任主体就已转移。疏于对承包商关键人员履职能力、施工机具安全性、技术方案执行符合性的过程监督与动态评估，导致对承包商刻意不按图施工等行为失察、失管。

（三）查技术：技术支撑与专业能力严重不足

        技术是管理的基石，甲方技术能力的薄弱必然导致管理权威的丧失和监督的失效。

        甲方代表或项目经理技术能力的“恐慌症”。面对充电站、LNG橇装设备等新技术、新设备、新工艺，部分甲方项目经理知识结构老化，能力建设滞后，对施工图纸、标准规范、验收依据研究不深、把握不足。在技术层面“技不如人”，导致管理时“腰杆不硬”，无法发现深层次的技术质量问题。

        技术管理的“形式化”。图纸会审时设计交底沦为“走过场”，未能将设计意图、关键设备技术参数、质量通病防治措施等，向施工、监理单位进行透彻、有效的交底。对于图纸中“缺少具体做法”的部位，未能及时发现并组织澄清，给施工随意性留下空间。

        信息化管理工具的“应用浅表化”。视频监控系统仅满足于“有”，但未能规范地“用”。存在布点盲区、设备维护不及时、后台无人值守或未有效利用监控数据进行远程监督和过程追溯，使得这一“远程之眼”未能发挥应有作用。

（四）查纪律：纪律规矩与作风建设存在宽松软

        纪律和作风是确保一切管理制度和技术措施能够刚性执行的最后一道防线。

        纪律规矩意识的“淡漠化”。对公司的制度细则、工作要求缺少敬畏心，没有不折不扣执行。特殊作业审批出现“人情票”“补签票”现象，即纪律松弛的典型表现。

        工作作风的“漂浮化”。缺乏“严细实”的工作态度，现场检查“蜻蜓点水”，满足于“到了、看了”，而非“查了、改了”。对多数人都能看到的质量缺陷和潜在隐患视而不见，缺乏“精雕细刻”的较真精神。

        廉洁自律防线的“脆弱化”。与承包商界限不清，存在接受吃请、人情验收等风险，影响了管理决策的客观性和公正性。“吃人嘴软，拿人手短”，使得甲方代表或项目经理在发现承包商违规时，难以铁面无私地进行制止和处罚。

        问责追责的“宽松软”。对发现的问题处理“板子高高举起、轻轻放下”，未能起到“严肃处理一个、警示教育一片”的威慑作用。这种问责上的“让步”，实则是对违规行为的“纵容”。

• 强化主体责任管理路径

        针对上述剖析，必须打出组合拳，从四个维度系统施策，构建一套贯穿项目全生命周期、覆盖所有管理环节的责任落实体系。

（一）强化思想引领，筑牢“安全第一、甲方主导”的根基

        实施“常态化警示教育与理念重塑”工程。

        具体举措：建立《工程项目典型事故案例库》，每月以“观视频、说看法”的形式组织项目管理人员进行沉浸式学习，深入剖析事故链中“甲方失职”的关键环节。将“甲方主导”“零容忍管理”“本质安全”等理念纳入甲方代表和项目经理上岗培训的必修课，并落实“真严真考，不合格者不得上岗”的管理要求。

        推行“甲方责任可视化”公示制度。

        具体举措：在每个建设项目围挡出入口位置，统一设置内容标准化的《建设单位主体责任公示牌》。公示内容包括：本项目甲方关键责任人（项目经理、甲方代表）姓名、职责及联系方式；公司质量安全核心要求；廉洁从业“十不准”；监督举报渠道。变“隐性责任”为“显性监督”。

        建立管理层“有感领导”传导机制。

        具体举措：强制要求公司及部门分管领导，每月至少深入一个项目现场，开展不少于2小时的“安全观察与沟通”。不提前打招呼，直插一线，使用标准的《领导安全观察与沟通记录表》，与一线员工、甲方代表、承包商负责人面对面交流，传递高层重视安全的明确信号，并将发现的问题纳入公司级督办。

（二）优化管理机制，构建“穿透式、闭环化”的管理体系

        实施建设单位管理人员精准考核。

        具体举措：制定《甲方代表履职量化考核清单》，将现场巡查频次、发现问题质量（尤其是重大隐患）、整改闭环率、材料验收及时性、设计变更合规性等关键指标量化赋分。量化打分与绩效奖金直接挂钩，并在公司内部网站关键位置进行公示。对积分持续偏低者，启动诫勉谈话、离岗培训或调离岗位程序。

        强化对承包商的“全过程、穿透式”管理。

        具体举措：运用好承包商“黑名单”管理制度，对存在不照图施工、发现重大生产安全事故隐患、贿赂建设单位项目管理人员等行为的承包商，一经查实，坚决予以清退并列入承包商“黑名单”，根据问题严重程度，3-5年内不得承接公司新的项目。建立承包商关键人员（项目经理、现场负责人、技术负责人、安全员）每日履约打卡和每周例会制度，甲方代表或项目经理对其在岗履职情况进行动态评估，评估结果与工程款支付挂钩。实行“四不两直”检查，公司层面组建不打招呼的检查队，使用专业设备对在建项目的实体质量和内业资料进行突击抽检，结果与甲方代表、承包商的考核双挂钩。

        推动应急预案演练向“实战化、黑盒化”升级。

        具体举措：要求所有项目必须编制针对性强、步骤清晰的现场应急处置卡，并放置于对应岗位。演练必须采取“黑盒”模式（不提前通知时间、不预先设定脚本），随机触发模拟险情，真实检验应急响应、物资调配、人员疏散和多方联动的能力。演练后必须召开由甲方主导的评估会，对暴露的问题限期整改。

（三）提升技术能力，锻造“懂专业、善发现”的火眼金睛

        实施甲方代表技术能力“认证与提升”计划。

        具体举措：建立甲方代表岗位技术资格认证制度，必须通过公司组织的专业知识（识图、规范、工艺、新标准）和现场管理技能考试，持证上岗。每年组织一次专业技术培训，针对充电桩安装、LNG管道焊接、深基坑支护等新技术、关键工序进行专题讲解和现场实操培训。

        固化“设计图纸联合会审”与“施工样板引路”制度。

        具体举措：在项目开工前，强制由甲方组织设计、施工、监理、设备供应商、外聘专家及公司内部各专业部门，对施工图纸进行深度联合会审，重点审查图纸的完整性、可施工性、各专业间的“错漏碰缺”以及“图中细部做法缺失”问题，及时形成图审纪要，将问题解决在项目开工建设之前。对LNG工艺管线焊接、静电接地网制作、充电区线缆敷设等关键工艺、技术，落实“施工先打样、操作按样干、验收照样查”管理要求，样板工程经建设单位、设计、监理公司共同验收合格并签署确认单后，方可大面积施工建设，确保严格落实建设规范与工艺标准。

        规范视频监控系统的“建、管、用”。

        具体举措：制定《建设项目现场视频监控管理规定》，明确监控布点必须覆盖所有作业面、材料堆放区和主要通道，且录像存储时间不得少于30天。要求甲方代表每日远程巡查并填写《视频监控巡查日志》，重点核查节假日特殊敏感时段、特殊作业时段、夜间施工时段的安全措施落实情况。公司监控中心定期抽查，日志填写质量纳入履职积分。

        建立进场材料设备“二维码”身份验收体系。

        具体举措：对进场的主要设备，推行“一物一码”管理。二维码包含设备原材料检验报告、生产制造过程、产品合格证、出厂检验报告、复试报告、供应商信息等。甲方代表或项目经理在监理验收时，扫码核对信息，并上传现场验收照片，实现从源头到安装的全过程质量追溯，杜绝次品、非订单产品流入施工现场。

（四）严明管理纪律，树立“令行禁止”的甲方权威

        出台并刚性执行《工程建设领域廉洁从业“十不准”》。

        具体举措：明确划定与承包商交往的纪律红线，包括不准收受礼金、不准介绍亲属分包、不准要求报销个人费用、不准接受不当招待等。所有甲方代表和项目经理须签订廉洁承诺书，并在公示牌上公开监督举报电话。一经查实存在违规违纪事项，立即移交公司相关部门处理，绝不手软。

        实行“重大问题线索上报与问责”刚性机制。

        具体举措：明确规定，对于发现的承包商不按图施工、重大设计变更未报批等可能引发严重事故的“红线问题”，甲方代表或项目经理必须在24小时内向公司主管部门及主管领导书面报告。对隐瞒不报、迟报漏报的，视为严重失职，从严问责，直至解除劳动合同。同时对敢于坚持原则、发现问题并避免损失的甲方代表或项目经理予以奖励。

        3.规范特殊作业票审批的“追溯制”纪律。

        具体举措：特殊作业票审批人必须到现场核实所有安全措施，严禁“电话审批”“代签代批”。实行审批“追溯制”，在具体作业票有效期内及结束后，一旦因措施不落实发生事故，倒查审批人责任。公司将不定期抽查作业票的合规性与现场符合性。

• 实施保障与结论

        强化建设单位主体责任并非一朝一夕之功，它是一项系统工程，需要坚定的决心和持续地投入。

        组织保障：成立由公司主要领导挂帅的“建设项目建设单位主体责任强化领导小组”，统筹推进各项措施的落地，打破部门壁垒。

        资源保障：多部门高效协同，提升人员培训、信息化系统建设、考核奖励效能。

        文化保障：通过长期的宣传、教育、考核，逐步塑造“人人讲责任、事事重规范、处处守纪律”的工程项目管理文化，使落实建设单位主体责任成为专业线全体员工的自觉行动。

        “问题在基层、根源在管理、关键在领导”。通过“查思想、查管理、查技术、查纪律”四个维度的系统诊断，能够精准定位管理体系的“病灶”。进而，通过构建以“思想引领为核心、机制优化为骨架、技术能力为血脉、纪律严明为神经”的综合性治理体系，能够有效地将建设单位主体责任嵌入到项目管理的每一个环节、每一个岗位。这套体系不仅是对现有问题的回应，更是面向未来、适应能源行业新发展格局的必然要求。唯有建设单位首先成为“合格的、负责任的甲方”，才能培育出“守规矩、有担当的乙方”，最终共同打造出安全、优质、廉洁、高效的精品工程，为成品油销售企业的基业长青和高质量发展奠定最坚实的基础。

本文作者单位为中国石油内蒙古销售公司

责任编辑：齐铁健