当前，成品油市场格局深刻调整，呈现出供过于求、消费降级、资源多元化，以及新能源替代加速等显著特征。

        为此，油品销售企业必须清醒认识到，“没有淡季的市场，只有淡季的思想”，关键在于转变观念、狠抓落实，将“干字当头 实字托底”的精神内化于心、外化于行，做实做优存量业务。

• 存量市场竞争：从零和博弈到竞合共赢

        在增量市场向存量市场转变的背景下，价格战绝非长久之计，恶性竞争只会导致多方共损。因此，必须辩证看待竞争与合作的关系。

        打铁还需自身硬。竞争是提升核心能力的“磨刀石”，合作是拓展发展空间的“催化剂”。油品销售企业应当主动寻求与主要竞争对手建立良性互动机制，在关键客户维护、零售价格、营销策略等方面加强协同。特别是在特定时期，可以联合开展“打非治违”专项行动，共同维护区域市场秩序，共享规范市场带来的红利，实现从“分蛋糕”到“共同做大蛋糕”的转变，保障行业合理利润与健康生态。

• 网络发展策略：从规模扩张到精准赋能

        新增网络布局面临投入产出效益持续承压的挑战。因此，油品销售企业必须坚持科学规划与精准布局，将投资有效性放在首位。

        在选址决策前，油品销售企业省、市公司的投资、业务、财务、法规等部门应深度参与，充分运用大数据模型，对目标区域的交通流量、竞争态势，以及潜在需求进行精准测算与评估，杜绝盲目投资。

        同时，油品销售企业要积极推动战略合作与资源整合，主动加强与地方政府、同行企业和金融机构的协同，争取在土地、政策和资金等方面获得支持，有效盘活存量资产，解决历史遗留问题，为优质网络拓展提供坚实保障。

• 量效平衡艺术：从规模导向到价值创造

        在网点日趋饱和的现实中，油品销售企业发展的核心在于以客户为中心，精研细分市场，实施精准营销。一方面，要通过对标对表，苦练内功；另一方面，要运用工程思维，推动业财一体、批零一体、油非一体协同运作，在投资、销售、服务等全链条中动态寻找规模与效益的“最优解”，确保在守住份额底线的前提下，实现企业整体毛利最大化。

        实施服务差异化是破局的关键。油品销售企业要充分利用信息系统，深度洞察客户需求，实施会员精准画像与分级管理，提供个性化的服务方案。例如，在国省道、高速站点打造“司机之家”，提供休息、淋浴等增值服务。

        遵循“换车不换场”的思路，油品销售企业应大力发展油气氢电非综合能源服务站，通过增设便利店、洗车、充电等业务，打造一站式消费场景，以油非互促、线上线下联动提升客户黏性与单站综合创效能力。

• 客户管理体系：从粗放开发到精细运营

        客户规模是企业的“生命线”，必须建立分层分类、责任到人的客户开发与维护体系。具体而言，首要任务是健全开发与流失预警机制，对个人会员与单位客户（A-E类）实施精准施策。严格落实客户开发责任制，将指标分解至领导班子、部门和一线站点。对高价值客户推行“一客一策”，通过定期座谈、上门拜访等情感营销提升忠诚度。

        油品销售企业要建立客户流失预警模型，对消费异动进行实时监测，应建立定期复盘机制，分享最佳实践。将客户开发数量、留存率、贡献度等关键指标纳入绩效考核，实现压力穿透式传导，激发全员开发与维护客户的主动性与责任感。

• 数字化转型：从工具应用到智能驱动

        数字化是培育新质生产力的关键。为此，油品销售企业需要深化业务系统应用，将3.0系统作为精准营销的核心引擎，深挖客户数据价值，实现营销活动的精准推送与效果实时评估，优化投入产出比。同时，油品销售企业要建立“油站—片区—地市—省公司”四级业财一体化监控模式，对异常卡、异常损耗等风险点实现事前预警、事中干预，构筑“技防+人防+心防”的风险防线。

        油品销售企业要释放数据要素价值，通过强化ERP系统应用打通部门间的信息壁垒，实现业务流程自动化与供应链协同，提升运营效率。油品销售企业要充分发挥AI的技术价值，利用昆仑大模型等工具辅助进行市场商情分析、价格策略研判与经营决策支持。

• 人才队伍激活：从管理控制到赋能激励

        面对转型压力，激发基层活力至关重要。一方面，油品销售企业要坚持文化铸魂与机制创新双管齐下，凝聚合力；要持续弘扬“石油精神”等企业传统文化，宣传奋斗者典型，坚定发展信心；要打造“家文化”，增强员工的归属感；要建立“揭榜挂帅”机制，鼓励员工在新能源、数字化等新领域大胆探索，让人才在攻坚克难中实现价值。

        另一方面，油品销售企业要坚定不移地推进放权赋能。核心是探索推行“阿米巴”经营模式，赋予片区、油站更多的用人权、考核权与营销策略制定权，使基层成为自主经营的利润中心；配套优化绩效考核，突出增量贡献与价值创造，推动员工从执行者向经营者转变；要开展贴近市场的实战化培训与技能竞赛，提升一线员工的营销服务与风险防控能力。

• 党建引领发展：从表层结合到深度融合

        推动党建与生产经营深度融合，是国有企业发挥独特政治优势的体现、确保发展方向的根本保证。

        首先，要提升认识，强化思想引领。油品销售企业主要领导要亲自抓融合，通过专题培训、主题党日等形式，使党员干部深刻认识到党建是发展的“红色引擎”，生产经营是党建的“主战场”。其次，要推动机制创新，强化融合保障。必须将党建工作要求嵌入油品销售企业绩效考核体系，与经营指标同部署、同考核、同奖惩。建立党建部门与业务部门定期联席会议制度，共同研究解决融合中的实际问题。最后，要落脚于方法创新，确保落地见效。油品销售企业可以开展“党员先锋岗”“党员责任区”等主题实践活动，将党建文化融入企业文化建设，为中心工作提供坚强的政治和组织保证。

责任编辑：曲绍楠