2025年，云南昭通石油坚持“向管理要效益，向改革要增量”的经营理念，聚焦“人均零售量”这一核心指标，打出一套人力资源优化改革的“组合拳”。通过定编精准化、排班灵活化、考核差异化措施，全面激活用工效能“一池春水”。2025年全年人均零售量排名全省第一，人均劳效提升7.52%，带动成品油零售量逆势同比增长0.65%，为公司高质量发展注入了强劲动力。

　　精准控制总量，以“盘活”换“增效”，实现科学用工

　　“自从油库优化用工后，我们人均吞吐量提升了130.9%，绩效也提高了，现在大家干活都有劲儿，油库的干事热情特别足!”北闸油库主任丁云峰指着忙碌而有序的发油作业区，开心的和笔者说道。昭通石油打破以往“按站定人、固定不变”的传统思维，将人力资源视为一种流动的资本进行精细化运作，重点在“盘活存量”和“优化结构”上下功夫。

　　科学配置人力资源。 “人浮于事是最大的成本浪费，人岗匹配是最大的效益。”在严控总量的前提下，公司结合测算数据与排名情况，科学制定人员配置计划。坚持“零基预算”思维，哪里有缺口补哪里，哪里效率低改哪里，确保人力资源配置与经营发展需求高度契合，为提升人均效能筑牢坚实基础。建立动态测算机制。 严格落实省公司定员标准，建立了“月度动态测算”机制。公司每月根据各加能站的实际销量、车流结构及运营负荷，开展人均零售量模拟排名，精准“画像”各站人员配置情况，确保每一个岗位都有其存在的价值和必要性。严控用工总量规模。 针对测算中发现的结构性冗余和低效用工问题，公司坚持“严控增量、盘活存量”的原则。通过优化用工13人，有效压降了无效及低效用工成本。这并非简单的“减法”，而是促进队伍更精干、更高效的“除法”，旨在剔除管理中的“水分”。

　　优化排班机制，变“被动”为“主动”，提升用工效能

　　“以前早高峰车流密集，我们连轴转都忙不过来，低峰期人力又白白闲置。推行‘潮汐式’排班后，客户投诉少了，团队的凝聚力和幸福感都越来越强了!”昭阳加能站员工小李笑着说道。

　　推行“潮汐式”排班。 深入分析各站的车流规律，针对早高峰、晚高峰及节假日等特定时段，灵活调整当班人数。高峰期“增兵布阵”，低峰期“休养生息”，着力解决了忙闲不均的问题。昭通石油人力资源部通过仔细调研，加油站的车流如潮汐般起伏，传统的“三班倒”或“两班倒”往往导致高峰期人手不足、低峰期人员闲置，略显人力过剩。面对矛盾问题，他们认真分析研判，结合实际制定了‘潮汐式’排班措施，加能站车辆高峰忙时，统筹车流量少的加能站员工突击帮扶，各站车流都少时，有序安排员工轮班休整。通过精细化排班让人力资源“动”起来，如今大家精力充沛，现场秩序井然有序，全年实现一线员工绩效稳中有升。落实“综合柜员制”。 打破加油员与收银员的岗位壁垒，培养“一专多能”的复合型人才。当现场车流激增时，后台人员迅速补位前场;当收银排队时，前场人员灵活支援收银。全年累计优化排班方案100余份，现场服务效率提升2.2%。提升现场通过率。 科学的排班直接转化为经营成果。通过减少客户等待时间，不仅提升了客户满意度，更直接推动进站加油通过率提升2%，让每一分钟的营业时间都能产出最大的经济效益。

　　盘活人力资源，聚“散沙”成“拳头”，适配经营节奏

　　“LNG加气站刚开业销量不断攀升，站里人手紧张，机关和县公司的同事们主动到站帮忙，就连我们外出培训时，都有人顶班”，昭阳区昭通南加能站经理张雄提起这些小事，眼里满是感动。市场是动态的，人员配置必须随之变动。昭通石油紧盯业务淡旺季变化，建立了灵活的“跨站支援”与“工时调节”机制。

　　建立机动支援队。针对节假日、返乡高峰等车流井喷期，公司统筹机关管理人员及低峰期站点员工，组建“党员突击队”和“青年支援队”到站帮扶。全年统筹476人次开展跨站帮扶，确保了繁忙站点“车多不堵、服务不乱”。灵活调节工时成本。 在淡季，公司鼓励员工利用闲时进行技能培训、熟悉经营活动等，将闲置工时转化为生产力;忙时则高效投入工作中，通过工时管理，有效降低无效工时带来的运营成本。实现人随事走。 这种灵活的动态调整机制，实现了人力资源与经营节奏的精准匹配，确保了高峰期销量不流失、低峰期成本不浪费，让每一份人力投入都能精准命中市场需求。

　　强化考核激励，激“死水”为“活水”，激发内生动力

　　“我带领站上员工铆足劲推销化肥，四季度卖了42吨，员工们看到绩效考核都很开心。”昭通石油珠泉站站经理黄太彩说起这事，颇有成就感。“干多干少一个样”是提高工作效率的最大阻碍问题。昭通石油倡导“业绩为王”，通过强有力的考核激励，打破了吃“大锅饭”的考核机制。

　　销售指标联动。 将人均零售量指标纳入绩效考核核心权重，加大激励力度。通过“算账式”引导，帮助员工算清“个人账”，让大家清晰认知个人收益与销量提升的紧密关联，实现从“要我干”到“我要干”的思想转变。加大绩效考核。拉大薪酬差距。 公司适时开展人均零售量专项考核3次，绩效薪酬差距拉大至1.19倍。让高绩效者名利双收，让低绩效者感受到压力，充分发挥了绩效考核“指挥棒”和“风向标”的作用。全员营销创效。 激励机制的改革极大激发全员开口营销的热情。员工不再满足于单纯的加油服务，而是主动推介非油品、办理加油卡。这种内生动力的激发，推动易捷商品效益同比增长12%，实现量效双收。