世界百年变局加速演进，国际能源市场深刻变革，国内能源消费结构大幅调整，成品油需求进入下行通道，天然气需求稳定增长，油气产业链面临供需匹配与效益平衡的双重挑战。目前，大部分能源企业市场营销体系仍然存在顶层设计不完善、跨产品业务协同薄弱、客户资源分散等问题，难以充分适应能源转型带来的竞争压力。壳牌通过构建高效的市场营销协同体系，实现了资源优化配置、客户价值提升与品牌影响力放大。基于此，本文以壳牌为案例，聚焦公司组织架构、组织机制、供应体系、客户体系、人员配置、平台共享共六大维度，深入剖析其市场营销协同体系的创建逻辑与运行规律，为能源企业破解内部协同壁垒、优化资源配置、提升市场竞争力提供指引。

组织架构

        壳牌采用全球化与本地化相结合的矩阵型组织架构。其全球总部分设于荷兰与英国，核心架构划分为三大业务板块：上游、下游和一体化气电与新能源，同时辅以财务、法律、技术、人力资源等全球职能中心。各业务板块高度专业化运作，并统一接受壳牌集团的战略协调与品牌指导。在地理层级上，壳牌设立了多个区域管理中心，并在主要国家设有子公司，负责本地资源开发、市场营销与客户运营。在组织协同层面，壳牌通过“全球业务条线+区域属地化+专业职能平台”的三维管理架构，实现全球品牌和标准的统一输出，并保持对本地市场的敏捷响应，形成多业务融合、跨地区协同的营销支撑体系。

        壳牌在销售板块下设区域运营管理中心，采用事业部架构，主要职责承担事业部的业绩指标、分解集团战略，以及业务集群战略、制定事业部相关战略和预算、负责统筹运营管理、提供业务相关职能支持等。在炼化、供给与配送、销售等子业务单元下，按照区域设立运营管理中心，负责承接事业部任务，执行日常生产工作。区域运营中心关注高价值的技能和服务提供，包括集中的供应、贸易、物流、库存管理等，属于成本中心，主要作用是实现区域内的协同效应。

组织机制

        壳牌构建了一套以流程为中心、以客户为导向的组织机制体系，实现了多业务板块间的有效协作。公司内广泛实施End—to—End流程管理制度，涵盖从产品设计、市场开发、营销执行到客户服务的全过程。各业务部门明确协同职责与交付接口，确保协同目标责任到岗、执行可追溯。

        壳牌还在重要战略领域实行“联合项目组制度”，由多个业务板块派员组成项目团队，共同推进协同产品与市场方案的开发与投放。通过明确主导方、协同方、支持方的角色，实现跨部门的横向协同与纵向执行一体化。同时，壳牌将协同绩效纳入KPI体系，设有Cross-Business Contribution Matrix（跨业务贡献矩阵），将协同行为作为业务单元业绩的一部分予以量化评估，并设有专项荣誉机制，激励部门之间主动寻求跨业务融合机会。

供应体系

        “端到端”的全球供应链体系与一体化能源产业链，支持公司营销协同高效运转。壳牌拥有遍布全球的油气勘探基地、炼油厂、天然气液化设施、氢能制备工厂、加油站网络和能源物流公司，实现从上游资源获取到终端零售的完整控制。协同机制的核心体现在多品类能源产品的整合输出：在为B端客户提供能源解决方案时，壳牌常以“油气+电力+碳中和+数字化服务”的复合形式提供产品包。

        在零售业务中，壳牌整合其加油、便利店、汽车保养、电动充电站资源，打造“能源+消费服务”的一体化终端，推动润滑油、汽油、充电卡等多项业务实现联动销售。在物流支持上，壳牌实施“全球能源调度系统”，确保协同产品能够在全球范围内动态调配、高效交付。

客户体系

        壳牌的客户体系协同体现为全球统一客户战略与本地市场差异化管理的结合，建立了“客户分类与价值管理体系”，对客户按照行业、体量与区域进行精细划分。所有客户数据接入集团统一平台，实现了跨业务板块客户行为的共享与分析，支撑精准的联合营销。

        对于关键大客户，壳牌实行“客户统一视角”制度，由专属客户经理整合多个业务线资源，输出壳牌整体解决方案。

        在零售客户管理上，壳牌依托会员管理系统“壳牌加油App”，打通汽油、润滑油、快餐、车辆服务等多业务触点，形成高复购、高黏性的客户闭环，推动终端业务间协同导流和交叉销售。

人员配置

        壳牌在全球范围实行“跨部门轮岗”与“多专业通道”制度，鼓励员工在上游、下游、新能源、市场、技术等不同业务模块之间流动，形成“复合型能源人才”储备库。

        在协同项目中，壳牌设有“商务交互经理”角色，专门负责不同业务线之间的对接与需求协调。例如，在推动一体化能源服务时，该角色将协调壳牌电力与加油站业务之间的调度安排、营销节奏和品牌一致性。此外，壳牌还设立了“协同力”维度作为管理者晋升的重要评估标准，确保管理人员具备全方位的知识技能。

        在培训体系方面，壳牌开设了多门跨业务整合类课程，如《一体化能源市场》《协同领导力》，系统提升员工对协同机制的理解和执行能力。

平台共享

        壳牌高度依赖其全球统一的信息平台与数据系统来支撑多业务协同，整合SAP、Salesforce、Oracle等平台，构建统一的数据中台，涵盖客户主数据、销售数据、供应链信息、碳足迹跟踪等维度，为协同提供共享数据源。

        在智能化应用方面，壳牌引入AI与数据算法识别协同机会。在大客户业务中，壳牌通过AI分析客户采购路径和能源使用场景，自动推送交叉销售建议，提示客户经理考虑添加云能源监控服务或碳中和报告包，推动协同触点从人工推进向智能引导的转变。

经验启示

        壳牌构建市场营销协同体系的成功实践，凸显了四大关键成功要素。

        一是高效协同的组织架构设计，既保障了单一业务的专业深耕，又通过横向联动打破了部门壁垒，为跨业务协同提供了坚实的制度基础。区域运营中心作为成本中心集中提供共享服务，有效支撑了全球范围内的协同运作。二是“流程化+绩效化”的协同动力机制。协同绩效矩阵与专项奖励制度将协同行为纳入考核，激发了部门与员工的协同意愿，避免了协同流于形式。三是“一体化+柔性化”的供应与客户体系。供应端的上下游一体化整合与全球调度能力，为多品类协同营销提供了物理支撑。客户端的统一分类管理、数据共享与一体化服务，实现了客户价值的深度挖掘，提升了客户黏性与市场竞争力。四是“数字化+复合型”的底层支撑。统一数据中台与协同绩效平台打破了信息孤岛，提升了协同效率与精准度。跨业务轮岗与专项培训培育的复合型人才，保障了协同机制的执行能力。

        壳牌为能源企业在跨品类协同与市场能力提升方面提供了可靠指引。面向能源转型与产业融合的趋势，建议企业从强化协同机制、统筹资源联动、构建客户体系、深化平台共享等方面持续发力，推动传统能源、化工、新能源等业务板块共振互促，最终通过全产业链资源整合提升配置效率，提高公司综合竞争能力。

责任编辑：曲绍楠